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Ältere Mitarbeiter: Generation 50 plus erobert die Unternehmen

Viele Vorgesetzte und HR-Leute haben gegenüber älteren Mitarbeitern noch immer Vorurteile, vor allem bezüglich deren Leistungsfähigkeit. Der Anteil älterer Mitarbeiter im Betrieb steigt rasant an, ein Umdenken ist dringend nötig – und auch richtig.

Es gibt Schätzungen und Berechnungen, gemäss denen in weniger als 20 Jahren nahezu 50 Prozent der Erwerbsfähigen 50 Jahre oder älter sein werden. Dieser demografische Wandel wird Zusammenarbeit, Personalentscheidungen und Teamkulturen nachhaltig verändern und neue Kompetenzen erfordern.

Folge der demografischen Entwicklung

Nicht nur in der Gesellschaft sondern auch in vielen Unternehmen wächst im Zuge der demografischen Entwicklung der Anteil älterer Mitarbeiter zusehends und in naher Zukunft könnten sie zur grössten Altersgruppe werden. Für das Human Resource Management, die unmittelbaren Vorgesetzten und die Teams stellen sich zu dieser Entwicklung einige wichtige Fragen:

  • Wie mobilisieren und motivieren Vorgesetzte ältere Mitarbeiter?
  • Wie lassen sich ältere Mitarbeiter in Teams integrieren?
  • Welche Massnahmen stellen die Integration und Akzeptanz sicher?
  • Mit welchen Instrumenten können die Stärken älterer Mitarbeiter genutzt werden?

Viele Führungskräfte, jüngere Mitarbeiter und zuweilen auch HR-Verantwortliche haben leider noch immer sich hartnäckig haltende Vorurteile gegenüber älteren Mitarbeitern. Die abnehmende Leistungsfähigkeit und Lernbereitschaft wird angezweifelt und die fehlende Bereitschaft und Flexibilität, Neues zu akzeptieren und steigenden Leistungsansprüchen genügen zu können, in Frage gestellt.

Doch dies ist ein Irrtum, welcher durch zahlreiche Studien und Erfahrungen in Unternehmen seit einigen Jahren erwiesen und belegt ist. Bei älteren Mitarbeitern verändern und verlagern sich die Stärken, Leistungspotenziale und Leistungsbeiträge – und dies in sehr wichtige Bereiche.

Stärken und Kompetenzen älterer Mitarbeiter im Betrieb

Mitarbeiter ab 50 Jahren verfügen über oft breit abgestützte Erfahrung, langjährig gepflegte und breit gefächerte Netzwerke, Disziplin, oft auch ein ausgeprägtes Verantwortungsbewusstsein und last but not least die Loyalität – also Eigenschaften, die jüngeren Mitarbeitern oft noch fehlen und Teams ideal ergänzen und stärken. Soziale Kompetenzen wie Empathie, Teamfähigkeit, Lebensreife, Konflikthandling und Pflichtbewusstsein sind weitere Stärken, die für das Arbeitsklima und die Kommunikation ein Gewinn sind. Die selbständige Arbeitsweise, der Sinn für betriebliche Zusammenhänge und Abläufe und ein oft ausgeprägtes Qualitätsbewusstsein sind weitere Faktoren, die für die Leistungserbringung und die Teamkultur von grosser Bedeutung sind.

Die vielen Vorteile älterer Mitarbeiter

Von unschätzbarem Wert ist die Berufserfahrung, die vor allem bei Problemlösungen,
Abläufen und vielem mehr wertvollen Input und eine Ergänzung zu jüngeren
Mitarbeiter bringt. Es sind vor allem breit gefächerte und praxisnahe Erfahrungen und das angesammelte Know-how, die wesentlich zur Förderung des Leistungspotenzials beitragen und manch einen älteren Mitarbeiter vor allem auch unter den Führungskräften auch zu Mentoren und Coaches werden lassen für die Förderung und Betreuung von Nachwuchskräften.

Ältere Mitarbeiter sind auch bei Kunden erwünscht

Bei der Beschäftigung älterer Mitarbeiter geht es auch um die Diversity, bei der die Erfahrung gemacht wird und Gewissheit vorherrscht, dass Teams dann besonders erfolgreich sind, wenn sie aus unterschiedlichen Persönlichkeiten, Arbeitstypen, Mentalitäten, Nationen und Altersklassen zusammengesetzt sind. Das gilt auch für den Kontakt ausserhalb der Unternehmen, vor allem zu Kunden und Geschäftspartnern. Gerade im Beratungs- und Dienstleistungssektor fühlen sich ältere Kunden von älteren Mitarbeitern aus begreiflichen Gründen oft besser verstanden, können besser kommunizieren und vermögen die Vertrauensbasis und Kundenbindung nachhaltiger zu stärken.

Wie erreicht man Akzeptanz und Integration?

Im Kern müssen dafür die Prozesse für Personalbeschaffung, -bindung, -entwicklung und -einsatz auch den Bedürfnissen und Anforderungen älterer Mitarbeiter gerecht werden. Dazu braucht es aber eine Kultur und einen Führungsgeist, der nicht dem Jugendkult frönt, sondern das in so vielen Studien belegte Potenzial gemischter Belegschaftsstrukturen durch altersspezifische Kompetenzen erkennt, nutzt und aktiv gestaltet.

Von grösster Bedeutung ist die Akzeptanz und Integration älterer Mitarbeiter in Teams. Dies muss von Mitarbeitergruppen, auf verschiedenen Ebenen und mit unterschiedlichen Instrumenten und Massnahmen erreicht werden. Einige davon sind:

  • Altersgerechte und ganzheitliche Weiterbildungsangebote
  • Individuelle Förderung älterer Mitarbeiter mit Einzelcoachings
  • Bewusste Zusammenstellung und Förderung altersgemischter Teams
  • Anforderungsprofile und Neuausrichtungen in der Personalrekrutierung
  • Individuelle und altersgerechte Gesundheitsförderung
  • Motivations- und Anreizsystem zur Wissens- und Erfahrungsweitergabe
  • Spezifische Massnahmen zur Arbeitsergonomie und Arbeitszeitmodelle
  • Instrumente zum Erfahrungs- und Know-how-Transfer
  • Schulung, Training und Sensibilisierung der Führungskräfte
  • Altersspezifische Mitarbeiterbindungs-Massnahmen

Zur Nachhaltigkeit und Akzeptanz eines solchen Konzepts müssen alle Mitarbeiter und Führungskräfte bei solchen Massnahmen eingebunden, diese vom HR federführend organisiert und vom Management mitgetragen werden. Eine Schlüsselrolle kommt aber in der täglichen Umsetzung und Führungsweise den Vorgesetzten zu, die aufgerufen sind, Vorurteile abzulegen und die Integration nachhaltig zu fördern und voranzutreiben.

Ältere Mitarbeiter führen: Neue Schwerpunkte setzen

Für die Führungskräfte gilt gerade hier besonders: Walk your Talk! Ältere Mitarbeiter müssen mit anspruchsvollen und Aufgaben betraut und konsequent in Projekte eingebunden werden, so dass sie ihre spezifischen Erfahrungen und Kompetenzen für alle erkennbar erfolgreich einbringen – und beweisen – können. Wertschätzung und Anerkennung muss für diese Altersgruppe besonders durch glaubwürdiges Handeln gezeigt werden; nur dann folgt auf ein Umdenken auch ein neues Handeln. Auf die notwendigen Veränderungen zu warten, wäre fatal, weil vergeblich: Diese Art von Veränderungen erfordert klare Signale der HR-Politik und sichtbares und überzeugendes Handeln.

Das Führungs-Know-how und die Führungsinstrumente mit älteren Mitarbeitern und altersgemischten Teams erfordern neue Grundsätze, ein Umdenken bisheriger Führungsprinzipien und andere Gewichtungen in Sozialkompetenzen über Zielvorgaben bis zu altersgerechten Arbeitstechniken. Das hat beispielsweise konkret zur Folge, dass sich der Schwerpunkt der Führungsarbeit stärker als bis anhin auf Ermutigung und Anerkennung, Förderung und Erfahrungsaustausch, Erkennen unterschiedlicher Motivationsprofile und vor allem auch die unterschiedliche Nutzung von Stärken in Leistung und Know-how verlagern.

 

 


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