HR-Know-how Human Resource Management

HR-Kennzahlen: Fallbeispiel zur Einführung

Der Aufbau eines Kennzahlensystems und das Eruieren von HR-Kennzahlen sollte systematisch in Abstimmung mit den Bedürfnissen des HR Controlling erfolgen. Das nachfolgende Fallbeispiel gibt Anregungen, auch für ein HR Kennzahlen Cockpit.

Wie entwickeln sich Schlüsselqualifikationen in unserem Unternehmen? Wie gross ist die Führungsspanne unserer Führungskräfte? Investieren wir heute wirklich mehr in die Ausbildung unserer Leute als noch vor vier Jahren? Wo haben wir unsere Bildungsziele dieses Jahr verfehlt und wo erreicht? Gibt es in der Fluktuation Unterschiede zwischen den Abteilungen? Welche HR-Dienst­leistungen sind besonders gefragt? Ist die Produktivität unserer Mitarbeiter in den letzten Jahren genug stark gewachsen, um die anstehende Expansion in ausländische Märkte meistern zu können?

Fragen über Fragen, die für viele Unternehmen von grösster Bedeutung sind. Um sie zu beantworten, gibt es auch im Human Resource Management das Führungsinstrument Controlling – und hierbei wichtige Kennzahlen. Das nachfolgende Fallbeispiel aus der Praxis zeigt auf, mit welchen Phasen ein Kennzahlensystem in der HR-Praxis eingeführt und organisiert werden kann. Das folgende Fallbeispiel kann auch für den Aufbau eines HR Kennzahlen Cockpits behilflich sein.

Fallbeispiel HR-Kennzahlen- Einführung

Ausgangslage
Die Checkit AG ist ein mittelgrosses Unternehmen in der Dienstleistungs-branche, das sich in einer starken Wachstumsphase befindet und auch einen schnell ansteigenden Personalbestand hat. Dieser, die hohe Priorität des Human Resource Managements in der Geschäftsleitung und ein striktes Kostenmanagement führen dazu, dass man ein HR-Kennzahlen-System einführen und aufbauen will.

Ziele, Planung und Vorgehen

Vorgaben und Ziele
Die Personalleitung, der Finanzleiter und die Geschäftsleitung erarbeiten folgende Leitfäden und Anforderungen:

  • Man will schnell ein Konzept und dann erste Resultate
  • Es soll ein kleines, überschaubares Kennzahlensystem sein
  • Es soll die Grundlage für Verbesserungen und Optimierungen bieten
  • Aber auch Steuerungsmittel für das Kostenmanagement sein

Wichtig ist auch, klare Rahmenbedingungen für schnelles Eingreifen und Korrekturmassnahmen zu schaffen. Ein effizientes Reporting soll die Akzep-tanz, Kommunikation und Beachtung sicherstellen.

Aktuelle Probleme, Prioritäten und Herausforderungen
Als wichtige Probleme und Herausforderungen betrachtet man die Kosten-entwicklung, die grosse Bedeutung der Mitarbeiterbindung in Schlüsselposi-tionen sowie die Messbarkeit und Erfolgskontrolle in der Personalentwick-lung. Als Untersuchungsbereiche sieht man daher:

  • Personalkosten
  • Fluktuation
  • Personalentwicklung
  • Produktivität und Leistung
  • Projektteam und Zeitrahmen

Man stellt ein kleines und motiviertes Projektteam zusammen, welches mit weitgehenden Kompetenzen ausgestattet wird und ein Budget bekommt, welches auch eine externe Beratung ermöglicht. Man will das Kennzahlen-system in einem Monat konzipiert haben, in zwei Monaten erste Resultate und ein erstes Reporting sehen. Das Projektteam besteht aus folgenden Personen:

  • Personalleiter und Personalassistentin
  • Finanzleiter und Junior Controller
  • Zwei Abteilungsleiter der am stärksten betroffenen Abteilungen
  • Vorgehen und Realisierung

Man einigt sich auf die Schwerpunkte einer sorgfältigen und durchdachten Selektion von Kennzahlen mit vor allem auch vertretbarem Aufwand und Nutzen, einer guten und fundierten Ausbildung und Know-how-Erarbeitung der Thematik, die Gewinnung der Akzeptanz aller Führungskräfte und ein attraktives aber effizientes Reporting.

Externe Beratung und Workshop
Mit einem externen Berater wird ein Workshop durchgeführt, an dem auch die Geschäftsleitung und Führungskräfte teilnehmen. Dabei wird darauf geachtet, schon in dieser Phase im Interesse der Akzeptanz Anregungen und Bedürfnisse aller Führungskräfte aufzunehmen und einzubeziehen.

Konzepterarbeitung
In einem zweiten Schritt wird die Konzepterarbeitung zu allen diesen Schwerpunkten an die Projektmitglieder delegiert.

Kennzahlen-Entscheid
In einem dritten Schritt werden die Kennzahlen definiert, auf die Zielkon-gruenz geprüft und von der Geschäftsleitung und allen Führungskräften abgesegnet.

Testlauf mit Beispiel-Kennzahlen
Mit vier Schlüssel-Kennzahlen wird der gesamte Prozess getestet und durchgespielt – von der Datenmaterialbeschaffung über die Erhebung und Analyse bis zum Reporting und beispielhaften Massnahmen-Katalogen. Dies wird der Geschäftsleitung präsentiert.

Zuständigkeit und Verantwortung

Die Verantwortung für die Führung und Pflege des Kennzahlensystems wird der Personalleitung übergeben. 20% der Arbeitszeit der Personalassistentin und 10% IT-Zeitbeanspruchung sind zugesprochene Ressourcen. Unterstellt ist das Team der Geschäftsleitung, die damit für alle erkennbare Signale für die Bedeutung und Priorität setzen will.

Umsetzung und Prozessgestaltung

Hier geht es darum, wie Daten erhoben, verarbeitet und an die Empfänger weitergeleitet werden sollen. Es sollte definiert werden, welche Erhebungs-methoden, Statistiken, mit welchem Beschaffungsaufwand und der dement-sprechenden Genauigkeit zum Einsatz kommen sollen..

HR-Kennzahlensystem

Man entscheidet sich aufgrund sorgfältiger, umfassender Analysen und Diskussionen auf das folgende knappe, aber dafür überschaubare Kennzah-lenmodell. Man hält sich dabei konsequent an folgende Vorgaben:

  • Vertretbarer, im Verhältnis zum Nutzen stehender Aufwand
  • Sicherstellung der Kontinuität und stetigen Aktualität der Werte
  • Ausrichtung auf Vorgaben und Prioritäten der Geschäftsleitung
  • Kongruenz mit mittel- und langfristigen Zielen und Prioritäten 

Berichtswesen und Reporting

Man entscheidet sich, jeden zweiten Monat Kurzinformationen mit höchstens 2-3 Seiten Umfang zu verteilen. Drei Mal pro Jahr finden ausführliche Reportings, Präsentationen und Diskussionen statt. Dabei werden jeweils die folgenden Punkte besonders hervorgehoben:

· Kennzahl des Monats mit Hintergründen und Analysen
· Bei jedem Reporting wird eine Abteilung fokussiert
· Konsequenter Rückblick auf Massnahmen und Resultate
· Es erfolgt immer eine klare Priorisierung der Kennzahl-Betrachtungen

Das Reporting wird nur digital via E-Mail-Versand, PDF und Excel abgewickelt. Dafür legt man aber grossen Wert auf eine höchst professionelle, attraktive und anschauliche Aufbereitung und Visualisierung der Informationen und Kennzahlen. Die Informationen sind immer auch via Webplattform abrufbar und zugänglich. Die Adressaten der Reportings sind betroffene Führungskräfte, die Geschäftsleitung, die gesamte HR-Abteilung und immer das Finanzwesen.

Erfolgs- und Qualitätskontrolle

Zwei Mal pro Jahr findet vor der Geschäftsleitung eine Erfolgs- und Qualitätskontrolle des gesamten Kennzahlensystems statt mit vier klar definierten Aufgabenstellungen:

· Interpretationen/Schlussfolgerungen wichtiger Problemkreise
· Sicherstellung und Erfolgskontrolle notwendiger Massnahmen
· Kongruenz des Kennzahlen-Systems mit Unternehmenszielen
· Kosten-Aufwand-Nutzen-Analyse des Kennzahlensystems


Das Buch zum Thema

Kennzahlen-Handbuch für das Personalwesen     

Roger Polansky/André Hafner – Umfang: 380 Seiten – Mit allen Arbeitshilfen und mit Kennzahlen-Cockpit auch auf CD-ROM – Erschienen im PRAXIUM Verlag

Das Buch hilft praxisnah, ein modernes Kennzahlensystem aufzubauen oder ein bestehendes zu optimieren mit Anforderungen an ein systematisches Personalcontrolling und nennt konkrete HR-Einsatzbereiche und häufige Fehler in der Praxis. Die Kennzahlen werden mit Beispielen, Formeln, Anwendungszweck, Bedeutung, Ziel  und Interpretationshilfen praxisnah veranschaulicht. Beispiele von Reportings und ein Excel-Cockpit auf CD-ROM kommen hinzu.

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