Zielvereinbarungen: Mit Widerstand kompetent umgehen

Konflikte und Widerstände gehören zur Normalität des Arbeitsalltages. Selbst ein optimales Führungsverhalten wird sie nicht vermeiden können. Allein der Umstand, dass Menschen mit unterschiedlichen Wertvorstellungen, Interessen und Meinungen aufeinandertreffen, schafft Reibungen und Spannungen.

Dass Organisationen sich laufend und zunehmend rapide verändern und somit Lebensverhältnisse beeinträchtigen können, stellt allemal ein Konfliktpotenzial dar. Ehemals Bewährtes wird durch Neues ersetzt und löst Verlustängste aus. Sind Zielvereinbarungen für Ihre Mitarbeiter neu und ungewohnt, so sollten Sie davon ausgehen, dass der eine oder andere Mitarbeiter zunächst Angst empfindet, sich kontrolliert und eingeschränkt fühlt und mit offener oder verdeckter Ablehnung reagiert.

Auseinandersetzungen in Zielvereinbarungen

Führen Auseinandersetzungen in Zielvereinbarungen aufgrund gegensätzlicher Interessen nicht zu einem Kompromiss oder einer anderweitigen Einigung, so entwickelt sich ein Konflikt, der die Zusammenarbeit und Beziehung zunehmend stören kann. Der Begriff Widerstand lenkt den Blick hingegen auf das Abwehrhalten einer Seite. Insofern ist lang andauernder Widerstand als Teil eines Konfliktes zu verstehen.

“Stolpersteine” können in jeder Phase des Zielkreislaufs Reaktionen von Widerstand auslösen und damit zu Konflikten führen. Führungskräfte wissen oder ahnen in der Regel, bei welchen Mitarbeitern mit einer mehr oder weniger heftigen Ablehnung zu rechnen ist. Daher ist es ratsam, sich schon in der Gesprächsvorbereitung auf einen professionellen Umgang mit Widerstand und Konflikten einzustellen.

Beispiele potenzieller Konfliktquellen

Drei beispielhafte Situationen mögen veranschaulichen, dass gerade auch in der Umsetzungs- und Auswertungsphase eine ganze Reihe potenzieller Konfliktquellen besteht.

Beispiel 1:

Ein Mitarbeiter, der nur halbherzig den Zielen zugestimmt hat, fühlt sich angesichts gewisser Schwierigkeiten im Arbeitsprozess darin bestätigt, dass die Ziele völlig unrealistisch waren. Er lehnt die weitere Zielverfolgung entschieden ab und reagiert mit Trotz und Ignoranz.

Beispiel 2:

Einmal angenommen, die Erreichung eines Zieles sei gefährdet: Die Führungskraft berät gemeinsam mit dem Mitarbeiter, wie eine Zielverfehlung zu vermeiden ist. Ein weit höherer Einsatz des Mitarbeiters ist aus Sicht der Führungskraft erforderlich und auch möglich. Es entstehen Auseinandersetzungen, da der Mitarbeiter sich bevormundet und in seiner Leistung nicht anerkannt fühlt.

Beispiel 3:

Ein Konflikt bahnt sich an, als die Zielverfehlung im Gespräch untersucht wird: Die Führungskraft benennt primär mangelnden Einsatz und fehlerhaftes Verhalten des Mitarbeiters, während dieser widrige Umstände verantwortlich macht.

Konfliktsituationen sind selten falsches Führungsverhalten

Grundsätzlich gilt: Konfliktsituationen mit Mitarbeitern sind nicht generell auf verfehltes Führungsverhalten zurückzuführen. Ebenso wenig sind konfliktfreie Phasen noch kein Beweis für bestmögliche Mitarbeiterführung. Da Führungskräfte gerade auch im Zielprozess meist Motor und Förderer von Entwicklungsprozessen sind, wird ihr Handeln hier und da Widerstand und Konflikt hervorrufen.

Wer auf Ablehnung und Widerstand angemessen reagiert, verhindert langfristige und ausufernde Konflikte. Wer mit Konflikten geduldig und umsichtig umgeht, vermeidet Eskalationen sowie nachhaltige Störungen der Zusammenarbeit und Effizienz. Wer Konflikte erfolgreich austrägt, beseitigt nicht nur negative Symptome, sondern schafft häufig auch eine nachhaltige Verbesserung der Zusammenarbeit und Leistungsstärke.

Interessant setzt sich mit diesem Thema auch die topaktuelle Neuerscheinung “Handbuch zum Personalmanagement” in der Neuauflage 2021 auseinander.