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Fallbeispiel zur HR Digitalisierung in einem KMU

Digitalisierung HR 1

Gerade wenn es um eher komplexe Themen wie die Digitalisierung geht, bringt ein Fallbeispiel zur HR Digitalisierung im HR eines KMU aus der Praxis Themen viel anschaulicher, verständlicher und praxisnaher rüber. Bei diesem Fallbeispiel gelingt dies besonders gut.

Ausgangslage

Das Unternehmen Alpha AG mit 200 Mitarbeitern möchte in der Digitalisierung endlich aktiv werden. Zu geringes technisches Wissen und die Unsicherheit, was mit welchem Nutzen digitalisiert werden soll und was nicht, waren einige der Gründe bis anhin passiv zu sein. Dafür erarbeitet man ein Konzept mit einer ganzheitlichen Strategie und klaren quantitativen und qualitativen Zielen. Es entspricht der Unternehmenskultur, Mitarbeitende dabei von Beginn weg konsequent ins Boot zu holen.

Strategie

Man will die Digitalisierung schrittweise und erst nach einer gründlichen Analyse der Prozesse und HR-Bereiche angehen, bei der schlechte Prozesse und unnötige Aufwände beseitigt werden. Dabei will man zwei bis drei Bereiche angehen und bei positiven Erfahrungen und einem genauen Fazit gemachter Erfahrungen sich für eine Workflow-Lösung entscheiden.

Interessant ist dabei auch, dass man bei jedem Ressourcengewinn eine qualitative Verbesserung oder wertschöpfende Innovation realisieren will, welche frei werdende Zeit und Kosten nutzt und als Ziele in das Pflichtenheft kommen. Auch auf die Wahl von drei Einzelbereichen zur Sammlung von Erfahrungen und Prüfung des Nutzens und einer späteren Gesamtlösung legt man grossen Wert und will hier effizient und ganzheitlich vorgehen. Man will auch klar kommunizieren und ein Bewusstsein dafür schaffen, dass bei der Digitalisierung nicht die Technologie, sondern der Nutzen und die Vorteile für Mitarbeitende im Vordergrund stehen.

Ziele und Grundsätze

Die Digitalisierung des HR will man in Form einer modulweisen Transformation auf Basis der festgelegten Prioritäten und Ziele angehen, um schnell „quick wins“ zu implementieren und die dabei gesammelten Erfahrungen und Erkenntnisse im weiteren Prozess zu nutzen. In Workshops werden mit der Geschäftsleitung, den Führungskräften, der IT und dem HR die Ziele definiert. Dabei nimmt man auch Mitarbeitende auf, die ihre Vorstellungen und Bedürfnisse einbringen. Die Ziele sind:

  • Kosteneinsparung und Reduktion der Zeitaufwendungen
  • Verschlankung, Modernisierung und Straffung der Prozesse
  • Die Digitalisierung ist für die Alpha AG als Change Management-Prozess
  • Genaue Software-Anforderungskataloge nach Prozessanalysen
  • Konsequenter Einbezug der Mitarbeiter mit Schulungen
  • Wahl von drei Bereichen und Prozessen
  • Genaue Kosten- und Erfolgskontrolle
  • Sich in spätere Komplett-Suite integrierende Software-Evaluation

Der konsequente Einbezug der Mitarbeitenden ist zentral, selbst bei der Software-Evaluation werden sie einbezogen. Dadurch verhindert man Ängste, motiviert und schult sie zugleich für die Projekte, weiss sie nachher hinter den Veränderungen stehend und stützt die Aktivitäten breiter ab.

Rolle des HR

Die Rolle des HR betrachtet man als zentral. Die digitale Transformation hat einen neuen und erweiterten Kompetenzbedarf zur Folge, das veränderte Umfeld und neue Abläufe erfordern neue Führungs- und Kommunikationsansätze. Als verantwortliche Funktion für alle Fragen, welche den Faktor Mensch im Unternehmen betreffen, ist man sich bewusst, dass das HR im Zuge der digitalen Transformation im Zentrum steht. Es hat die Aufgabe, die Transformation des Unternehmens auf allen Ebenen zu unterstützen und die Chance, sich als ein Gestalter und Initiator des Wandels zu positionieren.

Analyse von Prozessen und Aufgaben

Getreu der Erkenntnis, dass auch die Digitalisierung schlechte und bürokratische Abläufe nicht verbessern kann und schlechte Prozesse auch mit der Digitalisierung schlechte bleiben, geht man sehr sorgfältig an die Analyse von Prozessen und Aufgaben an. Man stellt beispielsweise viele Doppelspurigkeiten, überflüssige Datenerfassungen und zu viele Zwischenschritte fest. Dabei verzichtet man beispielsweise auf Stellenbeschreibungen, der Aufwand hier in keinem Verhältnis zum Nutzen steht. Auch die aufgeblähte Recruiting-Administration will man straffen und jene Bereiche fokussieren, welche primär den Erfolg der Personalgewinnung guter Mitarbeitenden und das Employer Branding in den Mittelpunkt stellen. Als Maxime gilt dabei stets, nicht den Ist-Prozess als solchen, sondern den Prozessnutzen zu optimieren und zu fokussieren.

Evaluation der Bereiche und Massnahmen

Die Kriterien für die Wahl sind die Häufigkeit der anfallenden Prozesse und Aufgaben, ein hoher Zeitaufwand und die Höhe des Manpowerbedarfs bei Routineaufgaben und -prozessen. Aber auch die Qualität, beispielsweise in der Möglichkeit, Fehler zu reduzieren, der qualitative erzielbare Nutzen und der Lerneffekt für die digitale Transformation werden stark gewichtet.

Employee Self Service
Diesen Bereich geht man an, weil hier der Aufwand der Datenerfassungen gross ist, viele Fehler passieren, die Mitarbeiter früh einbezogen werden und besonders gut von den Vorteilen der Digitalisierung überzeugt werden können. Zudem erzielt man schnell Resultate und entlastet vor allem auch das HR. Mit den erzielten Kostenvorteilen will man zugleich eine digitale Personalakte anschaffen, welche sich gut integrieren lässt.

Recruiting
Hier wählt man ein Bewerbermanagementsystem, das skalierbar und modular ist und den gesamten Recruiting Prozess beinhaltet und automatisiert. Sie soll auch die Datenflut einschränken, die administrativen Prozesse reduziert und genaue Reports für wichtige Kennzahlen liefern. Zum Mobile Recruiting bildet man eine aus Lehrlingen und jungen Talenten bestehende Projektgruppe, die eigenständig ein Konzept erarbeitet. Die gewonnene Zeit wird für einen sorgfältigeren Auswahlprozess genutzt, indem Interviewzeiten erhöht werden und Teams im Peer Recruiting neu auch über Einstellungen mitentscheiden.

Personalentwicklung
Da die Aus- und Weiterbildung eine Stärke des Unternehmens und man darauf sehr viel Wert legt, möchte man auch hier mit der Digitalisierung Fortschritte erzielen. Neue Plattformen sollen es Mitarbeitern ermöglichen, ihr Wissen und ihre Kompetenz aktiv einzubringen, mit anderen auszutauschen und weiterzuentwickeln. Dabei stehen aber nicht Kosten und Aufwandreduktionen im Vordergrund, sondern qualitative Verbesserungen wie mehr Lernmotivation, spannende auf Mitarbeiterzielgruppen zugeschnittene Inhalte und transparente Erfolgskontrolle für Lernende und das HR.

Die zweite Phase mit einer HR Suite-Gesamtlösung

Mit einer Gesamtlösung, bzw. HR Suite will man nach Beendigung der obigen Aktivitäten in einer zweiten Phase alle Prozesse des Employee Life Cycle erfassen. Die HR Suite soll individuell ausbaufähig, kostengünstig und bedienerfreundlich und auf allen gängigen Devices (Desktop, Tablet und Mobile) nutzbar sein. Auch auf eine nahtlose Integrationen und hohe Sicherheit legt man grossen Wert. Die folgenden Bereiche bzw. Module sollten dabei voraussichtlich enthalten sein:

  • Payroll und Compensation Management
  • E-Learning und Personalentwicklung
  • Performance Management mit Zielvereinbarungen
  • Onboarding
  • Interne Kommunikation
  • People Analytics und Reportings
  • Mitarbeiter-Services
  • Umfassendes Dokumentenmanagement

Welche Module und Bereiche es aber bei der Evaluation sein sollen, müssen die gemachten Erfahrungen mit den drei Bereichen und eine genaue Analyse der Bedürfnisse und Prioritäten sein. Vom Grundsatz her zielt man auf eine Standardlösung ab, die aber modular ausgebaut werden und mit der Entwicklung des Unternehmens und des HR mitwachsen kann.

Mitarbeitereinbezug und Schulung

Man informiert monatlich alle Mitarbeitenden über den Entwicklungsstand und nennt dabei nicht nur Erfolge, sondern auch Probleme. In Workshops werden betroffene Abteilungen praxisnah geschult und im neuen E-Learning bringt man die Digitalisierung näher und erreicht dabei gleich zwei Effekte eines besseren Verständnisses für die Digitalisierung und die Anwendung eines Instrumentes davon. Jeder Projektabschluss wird gefeiert, Mitarbeitende berichten über ihre Erfahrungen und Erlebnisse und zum Thema neue Arbeitswelt fördert ein Referent das Mindset für die Digitalisierung.

Software- und Toolentscheide

Hier empfiehlt das IT cloudbasierende Lösungen und die konsequente Berücksichtigung einer späteren Workflow Lösung. Das HR setzt die Prioritäten bei der Bedienerfreundlichkeit und einer schnellen Einarbeitung mit möglichst wenig Schulungs- und Implementierungsaufwand. Man will bewusst keine überdimensionierte Luxus-Software, sondern priorisiert Standardlösungen, welche auf die Unternehmensgrösse, das Volumen der Aufgaben und Prozesse und die Anforderungen gemäss Katalog ausgerichtet sind. Beim Evaluationsentscheid werden auch Mitarbeitende einbezogen.

Organisation und Verantwortungen

Es wird eine Projektgruppe, bestehend aus Führungskräften, der IT, dem HR und Mitarbeitern aus den betroffenen Abteilungen gebildet. Das HR ist dabei federführend, coacht Mitarbeitende und organisiert die Schulungen. Die Geschäftsleitung wird monatlich in Reports informiert.

Kosten- und Erfolgskontrolle

Hier überwacht man die Einhaltung des Budgets und nimmt periodisch Kosten-Nutzen-Analysen, Tool- und Sofware-Anschaffungen vor – auch im Hinblick auf eine Workflow-Lösung. Aber auch qualitative Ziele wie Lernerfolge und Datenqualität werden dabei geprüft.

Dieses Fallbeispiel zur Digitalisierung ist ein Auszug aus der unten stehenden Neuerscheinung 2021.

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Der PRAXIUM Verlag ist der Fachverlag zum Personalmanagement und hrmbooks.ch die HR-Online-Fachbuchhandlung mit einem redaktionell recherchierten und praxisorientierten Fachinformations-Angebot. Einige Blog-Beiträge sind auch Auszüge daraus oder Beiträge seiner Autoren.

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