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Mitarbeiterbeurteilung: Tradition soll auf Innovation treffen

Mitarbeiterbeurteilung

Man hört zuweilen bezüglich Mitarbeiterbeurteilung das Mitarbeiter-Jahresgespräch und Beurteilungen seien ein alter Hut und Ratings und langfristige Zielvorgaben ebenso out. Nur das neue kontinuierliche Performance Management sei der richtige Weg. Aber ist das wirklich richtig?

In Zeiten wandelnder Unternehmenskulturen, sich verändernder Mitarbeiterbedürfnisse und steigender Agilität haben sich Anforderungen und Inhalte von Mitarbeitergesprächen und Mitarbeiterbeurteilungen verändert. Ziele und Gespräche sollten mehr und mehr auch in Teams gemeinsam vereinbart und geführt werden, Beurteilungen sollten in kurzen Zyklen Feedback gleichberechtigt ohne hierarchischen Einbezug und starre Ausrichtungen auf organisatorische Gegebenheiten erfolgen. Diese Ansprüche sind richtig und notwendig. Aber sie machen das Mitarbeiter-Jahresgespräch und traditionelle Beurteilungsmethoden nicht obsolet. Die Formel könnte auch lauten:

Tradition
(Mitarbeiter-Jahresgespräche, Mitarbeiterbeurteilung, Rankings) trifft auf
Innovation
(Feedbackgespräche, Shorttem-Goals, Fokus auf Talente und Zukunft)
oder einfacher: Das Beste von beiden Modellen.

Feedbackgespräche und Multirating

In kürzeren Intervallen stattfindende und zeitnahe Feedbackgespräche bieten viele Vorteile. Vor allem Feedback von Markt und Kunden wie auch dem Team ergänzen das Feedback von Führungskräften und objektivieren dieses. Förderndes und lernorientiertes, dem Qualitätsbewusstsein und der Weiterentwicklung dienendes Feedback wird dadurch wichtiger als bewertendes und quantifizierendes der alten Schule.

Im Interesse einer stärkeren Selbststeuerung und Eigenverantwortung werden Ergebnisse und Qualitätskontrollen von allen an den Unternehmensleistungen Beteiligten von den verantwortlichen Mitarbeitern über Teams und Kunden bis zu Führungskräften übernommen. Eine starke Verknüpfung mit der Personalentwicklung und der Mitarbeiterförderung ist ein weiterer konstruktiver Qualitätsaspekt und sollte sowohl in Feedback- wie auch in Mitarbeiter-Jahresgesprächen thematisiert werden.

Mitarbeiter-Jahresgespräch soll eine neue Funktion erhalten

Doch das Mitarbeitergespräch als bewährtes Führungsinstrument soll nicht abgeschafft, sondern erhalten bleiben – aber in neuer Form und mit neuen Zielen. Nur dessen Qualität und Anforderungen sollen sich den obigen Entwicklungen anpassen und neue Akzente setzen. Feedbackgespräche werden analysiert, ausgewertet und bilanziert. Während Feedbackgespräche schnelle Verbesserungen und bessere Lernprozesse ermöglichen, geht das Mitarbeitergespräch in die Tiefe und ist ein Fazit, was verbessert werden kann und wie die Leistungen insgesamt optimiert werden können. Die neuen Aufgaben in dieser Form von Mitarbeiterbeurteilung könnten sein:

• Leistungsbeobachtungen resümieren
• Feedbackgespräche zusammenfassen
• Handlungskatalog ausarbeiten
• Weiterbildungsbedarf planen
• Fördermassnahmen konkretisieren
• Karriereplanung verabschieden
• Reviewprozess optimieren

Jahres-Mitarbeitergespräch als Bilanzierung von Feedbackgesprächen

Das summarische Jahres-Mitarbeitergespräch bleibt als Bilanzierung von Feedbackgesprächen bestehen, aber es bekommt eine neue Funktion und neue Inhalte. Es bildet eine Klammer um Feedbackgespräche und ist für diese ein Kompass des “Wie weiter und wo besser” und der sich daraus ergebenden Optimierungsmöglichkeiten. Dieses Gespräch ist – im Gegensatz zu Feedbackgesprächen – rückblickend und setzt relevante Schwerpunkte mit dem vorausblickenden Ziel, Feedbackgespräche aus den Erfahrungen in der Praxis heraus permanent zu optimieren. Hier können eine ganze Menge spannender und wichtiger Fragen beantwortet werden, für die Feedbackgespräche allein weder Zeit noch Raum bieten:

  • Wurden die wirklich relevanten Leistungsthemen angegangen?
  • Wurde an den richtigen Stellschrauben gedreht?
  • Wurden die Beurteilungsquellen angemessen einbezogen?
  • Wo waren die Feedbackgespräche weshalb erfolgreich und wo nicht?
  • Welche unausgesprochenen Probleme gab es?
  • Wie lief die Kommunikation ab und was führte zu Konflikten?
  • Wurden Ziele vereinbart und deren Erreichung kontrolliert?
  • Wie unterschieden sich Kunden-, Vorgesetzten- und Team-Beurteilungen?
  • War man immer bereit, aus Fehlern zu lernen?
  • Wurde die notwendige Offenheit und Transparenz eingehalten?
  • Wurden alle Ressourcen genutzt und waren sie zielführend?

Auch Ratings und Beurteilungen sind nicht gänzlich abzulehnen

Auch rückwärtsgewandte Ratings und Beurteilungen sind nicht durchwegs abzulehnen. Sie sind wichtig für die Standortbestimmung, sie geben Mitarbeitenden Sicherheit, wo sie stehen und wie ihre erbrachten Leistungen konkret beurteilt werden. Sie ermöglichen auch das Lernen aus Fehlern und Mängeln und machen gute und weniger gute Leistungen auf Fakten, Resultaten und (Miss)erfolgen basierend erkennbar.

Leistungsmessungen mit Ratings sind auch konkrete messbare Grundlagen für Lohnentscheidungen und Personalentwicklungsmassnahmen. Ratings sind nicht per se schlecht, sondern  wichtig ist, in welcher Atmosphäre sie stattfinden, wie die Kommunikation abläuft, wie konstruktiv sie sind und welche Konsequenzen daraus gezogen werden und wie konsequent sie das Lernen aus Fehlern und Leistungsmängeln fördern.

Es braucht auch mittel- und langfristige Leistungsziele

Shorttherm-Goals sind wichtig und berechtigt, um zeitnah und leistungsbezogen agieren und reagieren zu können. Dennoch ist auch die mittel- und langfristige Zielorientierung nach wie vor berechtigt oder gar notwendig, wenn es um qualitative Ziele und Ausrichtungen geht. Dies können Kompetenzen sein, die nur über einen längeren Zeitraum hinweg beurteilt werden können, wie beispielsweise Sozialkompetenzen, gewisse Führungsleistungen oder eine im Zuge der digitalen Transformation zu erreichende Agilität und Digital Leadership-Skills.

Es gibt Firmen, die wieder zur klassischen Mitarbeiterbeurteilung zurückkehren

Es gibt übrigens Firmen, welche in der Leistungsbeurteilung nach Testläufen von alternativen Beurteilungsformen wieder zur klassischen Mitarbeiterbeurteilung zurückgekehrt sind. Dies zeigt, dass ein aufeinander abgestimmter und koordinierter Einsatz von Feedbackgesprächen mit dem Mitarbeiter-Jahresgespräch und traditionellen und performance-orientierten Methoden ein pragmatischer und kluger Entscheid ist.

Kombination von Tradition und Innovation

Ein ausschliessliches Entweder-oder ist wohl nicht der richtige Weg, eine Kombination traditioneller und neuer Wege ist am Ende doch der beste. Darüber hinaus ist es eben oft auch nicht primär eine Frage der angewandten Modelle und Methoden, sondern vielmehr der Unternehmens- und Kommunikationskultur, der Sozialkompetenzen der Führungskräfte und vielem mehr, als wie ergiebig sich ein Leistungsmanagement in der Unternehmenspraxis erweist.

Die Mitarbeiterbeurteilung spiegelt in einigen Punkten auch die tief greifenden Veränderungen des Menschenbildes im Betriebsalltag und im partnerschaftlichen Führungsstil wider, aber auch das ist letztlich eine Frage der Unternehmenskultur. Und wie es um diese bestellt ist – namentlich die Unternehmenskultur und die Führungskräfte – sind auch hilfreiche Kriterien, für welche Wege und Methoden man sich entscheidet: Das neue Performance Management, eine Mittelweg oder eine Kombination oder die Mitarbeiterbeurteilung nach alter Väter Sitte.

Performance Management und Mitarbeiterbeurteilung

 

Der PRAXIUM Verlag ist der Fachverlag zum Personalmanagement und hrmbooks.ch die HR-Online-Fachbuchhandlung mit einem redaktionell recherchierten und praxisorientierten Fachinformations-Angebot. Einige Blog-Beiträge sind auch Auszüge daraus oder Beiträge seiner Autoren.

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