Zielvereinbarungsgespräche führen: Die wichtigsten Erfolgsfaktoren

Zielvereinbarungsgespräche sind anspruchsvoll. Zudem ist auch deren Strukturierung und Systematik von grosser Bedeutung, wenn sie nicht in unverbindliche Plaudereien ausarten sollen. Die nachfolgenden Tipps und Beispiele helfen bei Zielvereinbarungsgesprächen.

Die Leistungsbeurteilung von Mitarbeitern gehört zu den wichtigen Führungsaufgaben. Wichtig ist wie immer eine gute Vorbereitung und umfassende Information des Mitarbeiters, worum es geht, welches der Sinn und Zweck von Zielvereinbarungen ist – und was nicht – und in welcher Form sich der Mitarbeiter beteiligen und  Ziele aktiv mitgestalten soll. Beachten Sie vor allem die folgenden Punkte, beispielsweise in Ihrem Leitfaden zu Zielvereinbarungsgesprächen.

Vorbereitung und Information im Zielvereinbarungsprozess

Für den Ablauf und die Planung von Zielvereinbarungsgesprächen sind folgende Punkte wichtig:

• Informieren Sie Ihre Mitarbeiter über die anstehenden Zielfindungsgespräche, über den Zweck und den Nutzen, den Ablauf des Gesprächs, über Ihre Ziele und die Art der Dokumentation.
• Planen Sie eine Gesprächsdauer von zwei Stunden ein. Überschreiten Sie die Zeit möglichst nicht. Erfahrungsgemäss verlieren längere Gespräche an Effizienz und Nutzen. Planen Sie eine geringere Zeit ein, entsteht oft unbemerkt Zeitdruck.
• Legen Sie den Termin zeitlich so, dass eine Verschiebung aus “übergeordneter Perspektive” oder ein verspäteter Beginn recht unwahrscheinlich ist. Streben Sie eine zeitliche Lage an, die es Ihnen und Ihrem Mitarbeiter ermöglicht, relativ entspannt in das Gespräch zu gehen.
• Fordern Sie von Ihren Mitarbeitern, dass sie in der Vorbereitung eigene Zielvorschläge entwickeln und diese in das Gespräch einbringen – vorausgesetzt, dass nach Ihrer Einschätzung Ihr Mitarbeiter dazu in der Lage ist.
• Wählen Sie für das Gespräch angenehme Räumlichkeiten, in denen Sie ungestört sprechen können. Tun Sie alles, um Störungen zu vermeiden.
• Halten Sie sich nicht mit langen Vorreden auf, vermeiden Sie die Besprechung und Klärung tagesaktueller Anliegen, es sei denn, es ist notwendig, damit Ihr Mitarbeiter den Kopf frei hat und sich auf das Gespräch konzentrieren kann.

Kommen Sie nach einer kurzen Begrüssung schnell dazu, das Gesprächsziel zu benennen und Einvernehmen über den Ablauf und den Zeitrahmen herzustellen. Diese erste Vereinbarung gibt Ihnen die Möglichkeit, auf partnerschaftliche Art und Weise den Dialog zu moderieren, das heisst unter Verweis auf Ablauf und Zeit bei Bedarf das Gespräch zu straffen und abzukürzen.

Es ist geradezu eine Binsenweisheit, aber nicht minder wahr: Der Erfolg von Gesprächen hängt zu einem Grossteil von der Vorbereitung ab. Wer sich darauf einlässt und sich wirklich etwas Zeit nimmt, fragt zuallererst:

Kennen meine Mitarbeiter den Sinn, den Nutzen und den Ablauf der Zielgespräche? Wissen sie, dass Zielgespräche ihnen zugutekommen können? Kenne ich ihre Bedenken? Sind meine Mitarbeiter über meine Ziele informiert? Was ist zu tun, damit die Voraussetzungen für ein Gespräch überhaupt vorhanden sind?

Nehmen Sie sich eine Stunde Zeit und planen Sie im ersten Schritt, was Sie tun wollen, um die Voraussetzungen für Zielgespräche zu schaffen. Skizzieren Sie dann im zweiten Schritt den Ablauf der Zielgespräche. Im dritten Schritt bereiten Sie sich auf die einzelnen Gespräche vor. Setzen Sie dafür jeweils etwa eine halbe Stunde an und sorgen Sie dafür, dass Sie in dieser Zeit ungestört und konzentriert arbeiten können.

Die Ausgangslage sieht vermutlich zunächst wie folgt aus: Sie haben Ihre eigenen Ziele klar vor Augen und empfinden den starken Wunsch, diese zeitgerecht zu erreichen. Die Ziele haben Sie mit Ihrem Chef vereinbart oder abgestimmt und es besteht Einvernehmen darüber, wie bzw. woran die Erreichung Ihrer Ziele erkennbar ist. Sie wissen, dass Sie Ihre eigenen Ziele nur mit Ihren Mitarbeitern erreichen.

Nun geht es darum, zu den Zielen für Ihre Mitarbeiter zu kommen und diese so auszurichten, dass Sie dadurch auch Ihre eigenen Ziele erreichen. Also schaffen Sie zuallererst eine Grundlage für erfolgreiche Gespräche: Sie werden Ihre Mitarbeiter bestmöglich informieren und auf die Einzelgespräche einstimmen und dabei höchst effizient vor-gehen, das heisst möglichst jegliche Zeitverschwendung vermeiden.

Eine positive Grundhaltung ist entscheidend

Auch für ein Gespräch gilt: Jede gute Technik versagt, wenn die innere Haltung nicht stimmig ist. Ohne Leidenschaft bleibt das Kunstwerk pures Handwerk; ohne eine angemessene Einstellung verkümmert ein Dialog.

Um dem Dialog eine tragfähige Basis zu geben, gilt es daher, die eigene Sicht zu klären, das heisst: zunächst die eigene Überzeugung für den Nutzen von Zielvereinbarungen noch einmal zu festigen, um sich so eine positive Grundhaltung für das Gespräch zu schaffen. Machen wir uns zuallererst noch einmal den Nutzen wirklicher Zielvereinbarungen klar. Dann sind wir von ihnen überzeugt, so entgehen wir der Gefahr, Zielfindungsgespräche als lästigen bürokratischen Aufwand zu empfinden.

Unsere innere Gewissheit, dass Zielvereinbarungen nützlich sind und das tragende Netz für eine gute Zusammenarbeit darstellen können, wird für unsere Mitarbeiter spürbar. Wir verhalten uns in den Gesprächen authentisch und werden auch so wahrgenommen. Nichts wirkt aufgesetzt und künstlich. So kann ein Funken der Überzeugung überspringen. Fehler im Vorgehen, Ungeschicklichkeiten im Gespräch und Unsicherheiten bei der Zielformulierung können korrigiert werden, wenn der Grundkonsens da ist, dass Zielvereinbarungen hohen Nutzen haben und ein Vertrauensverhältnis bedingen und zugleich stärken.

Führen wir uns dann noch einmal kurz vor Augen, was gute Zielvereinbarungen sind. Mit Recht werden Sie vielleicht sagen: Eine gelungene Zielvereinbarung zeigt sich erst im Ergebnis. Um aber zu erreichen, dass Zielvereinbarungen überhaupt auf die Leistungsstärke der Organisation und des Mitarbeiters wirken, ist es förderlich, die grundlegenden Faktoren für erfolgreiche Zielvereinbarungen zu kennen und in der Vorbereitung zu berücksichtigen. Machen Sie sich zuallererst noch einmal klar, worin der Wert von Zielen liegt und welche Wirkungen insbesondere Vereinbarungen haben. Schaffen Sie sich so eine angenehme motivierte Stimmungslage für die Vorbereitung. Mit dem Performancemanagement  setzt sich auch dieses Buch “Systematische Mitarbeiterbeurteilungen und Zielvereinbarungen” mit vielen Beispielen und Vorlagen auseinander.

Nutzen und Vorteile von Zielvereinbarungen für Mitarbeiter

Wesentlich ist, den Nutzen von Zielvereinbarungen Mitarbeitern klarzumachen, diese zu erklären, sie dafür zu sensibilisieren und vor allem aufzuzeigen, dass Zielvereinbarungen eine ganze Reihe von Vorteilen vor allem auch für den Mitarbeiter haben. Konkret sind dies für ihn:

• Die Erwartungen an Leistungen und Zielerreichungen konkret und genau kennen
• Wissen, was von ihm verlangt wird und wovon sein Erfolg abhängt
• Sich selbst überprüfen können und stets wissen, wo man steht
• Den Freiraum für Kreativität, Eigeninitiative und Entscheidungen (er)kennen
• Den eigenen Beitrag zur Unternehmensleistung (besser und ganzheitlicher) kennen und einschätzen
• Die eigenen Entwicklungs- und Laufbahnperspektiven besser abschätzen
• Wissen, worauf Vorgesetzter und Unternehmen Wert legen und was die Abteilung als ganzes erreichen muss – auch im Team
• Relevanzbezogen arbeiten, d.h. wissen, worauf es ankommt und was wichtig ist
• Eigene Talente und Fähigkeiten besser und gezielter nutzen und einsetzen
• Motivierteres Arbeiten im Bewusstsein, Teilziele erreicht zu haben
• Konkrete und gute Argumente für Gehaltsverhandlungen
• Gezieltere Bedarfsabschätzung, Wahl und Beurteilung von Weiterbildungsaktivitäten

Solche Punkte sollten auch in einem Zielvereinbarungsgesprächs-Leitfaden enthalten sein. Führen Sie sich also vor Augen, was eine gute Zielvereinbarung ausmacht und wie alle davon, eben vor allem auch der Mitarbeiter, profitieren. Konzentrieren Sie sich auf die wesentlichen Punkte und Sie haben eine gute Basis, die Gespräche effektiv und schnell und vor allem auf einer guten Vertrauensbasis konstruktiv vorzubereiten und zu führen.