Mitarbeiterbeurteilung

Zielvereinbarungen: Häufige Fehler in der Praxis

Wird Zielvereinbarung nebenbei und als Folge einer Direktive realisiert, verkommt sie zu einer Alibiübung und verliert an Motivationswirkung. Die meisten und verhängnisvollsten Fehler sind in der Unternehmenspraxis die folgenden.

Fehlende Zielrelevanz

Es werden banale Ziele formuliert, die keinen Einfluss auf den Unternehmenserfolg und die Wertschöpfung haben und in keiner Weise relevant sind. So ist mehr Sauberkeit und Ordnung in Büroräumen sicher erstrebenswert, aber niemals ein relevantes Ziel gegenüber dem, die Servicequalität für Kunden in diesen und jenen Punkte zu optimieren.

Unklare, vage Zielsetzungen

Taugliche Ziele zu formulieren, ist anspruchsvoll. Leider werden oft Ziele gesetzt, die keine Substanz, keine Handlungsaufforderung, keine Zuständigkeiten und keine Messgrössen enthalten. Auch hier ein Beispiel: „Wir wollen die Kommunikation verbessern“, ist äusserst vage und allgemein gehalten. Das Ziel hingegen, „Wir wollen die Kommunikation mit unseren Kunden in den Bereichen Werbung, Service und Call Center-Kontakten klarer, kundenfreundlicher und moderner handhaben und bis Mitte Jahr unter Beizug einer spezialisierten Agentur erreicht haben“, ist wohl um einiges klarer und griffiger.

Vereinbarung als Farce

Etwas vereinbaren heisst, dies gemeinsam im Dialog und unter Einbezug des Mitarbeiters und dem Eingehen auf seine Bedürfnisse und Wünsche zu tun. Verharren Führungskräfte aber dennoch im autoritären Stil, Ziele aufzuzwingen, wird dem Zielvereinbarungssystem die Substanz und der Kern entzogen.

Hilflosigkeit bei Uneinigkeit

Uneinigkeit ist häufig ein Ausdruck unterschiedlicher Perspektiven. Wenn es nicht um Geld, bedeutsame Anerkennungen und Karriere fördernde Bewertungen geht, können zwei Sichtweisen ohne Konsens nebeneinander bestehen bleiben und entsprechend dokumentiert werden. Oft erscheinen beide Sichtweisen nachvollziehbar und gleichermassen richtig und oft ist Uneinigkeit einfach die Folge nicht klar definierter Zielkriterien bzw. Messgrössen. Das sollte dann als Lehre für die Zukunft genutzt werden.

Zielvorgaben sind pauschal und demotivierend

Die individuellen Skills, Kompetenzen und das Leistungsvermögen sollten individuell beurteilt und einbezogen und auf das Potenzial von Mitarbeitenden ausgerichtet werden. Vor allem aber sollten sie auch motivierend sein, indem man Talente einbezieht, erreichbare Teilziele setzt und diese wertschätzt und bei der Zielvereinbarung mit Zuversicht betont, wegen welcher Talente und Fähigkeiten man an die Erreichung der Ziele durch den Mitarbeitenden glaubt.

Keine Mitwirkung und Einflussnahme

Eine konsequente und glaubwürdige Mitwirkung und Einflussnahme von Mitarbeitenden ist sehr wichtig. Umso stärker Mitarbeiter bei Zielen mitwirken, um deren Meinung gefragt werden, sie mitdefinieren oder gar mitbestimmen können, desto mehr stehen sie bei der Zielerreichung auch dahinter. Vor allem auch Zweifel oder Widerstände bei zu hoch gesetzten Zielen sollten, wenn immer möglich berücksichtigt werden, beispielsweise in Teilzielen oder Kompromissen.

Keine Unterscheidung von Standard- und Leistungszielen

Bei einem Standard- oder Leistungsziel bleiben das Produkt, die Dienstleistung und der Prozess unverändert. Wird ein Standardziel im Rahmen des Zielprozesses definiert, so geschieht dies in der Erwartung, dass durch die konkrete Zielsetzung die Leistung gesteigert wird und das Ergebnis besonders positiv ausfällt. Standardziele werden dann definiert, wenn die Leistung klar messbar ist. Dies ist vor allem bei dispositiven Tätigkeiten gut anzuwenden. Bei Leistungszielen hingegen kann es sich auch um Entwicklungs-, Führungs-, Projekt- oder Innovationsziele handeln.

Zielerreichungsgespräche haben keine klare Struktur

Eine einfache Struktur von Zielvereinbarungsgeprächen kann sein:

  1. Zielfestlegung und Zielformulierung
  2. Ableitung von Unternehmenszielen und Bezug
  3. Qualitäts- und Quantitätsfaktoren definieren
  4. Begründung der Zielrelevanz
  5. Talente und Skills, welche die Zielerreichung ermöglichen
  6. Wege und Methoden der Erreichung
  7. Unterstützung und Instrumente
  8. Erfolgskontrollen und Teilziele
  9. Kommunikation und Lerneffekte

Wichtige Fragen nach Abschluss im Rahmen der Erfolgskontrolle sind auch: War die Zieldefinition realistisch und präzise? War die Unterstützung durch die Führungskraft ausreichend? Waren gegenseitige Information und Kommunikation angemessen?

Fehler werden nicht als Lernchance genutzt

Fehler sind Abweichungen von Anforderungen und da Fehler in der Regel unerwünschte Folgen haben, sind wir tunlichst bemüht, dass diese nicht entstehen. Die gute Absicht ist stets vorhanden, was Fehler wiederum von bösen Taten unterscheidet. Weiterhin wissen wir, dass wer arbeitet, auch Fehler macht. Nur wer sich die Mühe macht, die Ursachen eines Fehlers zu erkennen, hat die Chance, aus dem Fehler zu lernen und ihn in Zukunft zu vermeiden. Dieser Lernchance steht oft unsere emotionale Reaktion entgegen.  

Fehlende Kontrolle und kein Feedback

Wird das Erreichen von Teilzielen nicht gewürdigt, finden keine Zwischengespräche mit Feedback statt oder bestehen keine Erfolgskontrollen zur Sicherstellung der Zielerreichung oder fehlen notwendige Hilfsmittel, werden Mitarbeiter verunsichert und Ziele verlieren ihre Attraktivität. Vor allem wichtig: Zielerreichungen würdigen, konkretes Lob aussprechen und Erfolge ab und zu zu feiern oder mit Aufmerksamkeiten anerkennen!

Keine Verankerung in der Unternehmensstrategie

Schlägt die Unternehmensführung keine klare Strategie ein oder versteht sie es nicht, Ziele und Prioritäten zu setzen und klar zu kommunizieren, wird die Zielvereinbarung geschwächt. Vor allem müssen Zielvereinbarungen einen Bezug zu Unternehmenszielen haben, in Abteilungen auf diese heruntergebrochen und verständlich erklärt und kommuniziert werden. Dass Zielvereinbarungen immer auch mit der Unternehmenskultur und Personalstrategie kongruent sein sollten, versteht sich von selbst.

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