Innere Kündigung – Phänomen oder Übel?

Es ist leider eine durch empirische Untersuchungen belegte Tatsache, dass die Zahl der so genannten „inneren Kündigungen“ laufend zunimmt. Davon sind alle Mitarbeitenden betroffen, vermehrt trifft dieses Phänomen – um es mal so zu nennen – auch auf die mittlere und höhere Führungsebene zu.

Gastbeitrag von Alex Müller

Wie aber kommt es dazu? Warum werden sowohl die Ursachen als auch die Auswirkungen solcher inneren Kündigungen von vielen Führungsverantwortlichen und Unternehmensspitzen dermassen krass unterschätzt?

Wofür und wozu eigentlich mein Engagement, wenn ich keine Ahnung mehr darüber habe, wohin die Reise des Unternehmens geht?“ „Macht mein persönlicher Beitrag, meine Arbeitsleistung überhaupt noch Sinn oder ist er letztendlich vergeblich?“

Solche Aussagen sind keineswegs aus der Luft gegriffen, sie könnten – stellvertretend für andere – gerade so gut von einem Marketing-Spezialisten wie von einem Krankenpfleger, aber auch von einer kaufmännischen Sachbearbeiterin, von einer Chemikerin oder von einem Fusions-Betroffenen stammen.

Innere Kündigung bedeutet Resignation

Sowohl in der Privatwirtschaft als auch in den öffentlichen Verwaltungen existiert eine latente Grauzone innerer Kündigungen auf den verschiedensten Hierarchieebenen und Funktionsstufen. Der Ökonom und Psychologe Kai von Massenbach hat die Ursachen und Konsequenzen innerer Kündigungen in einer Bank, einer Versicherung und einer öffentlichen Verwaltung näher unter die Lupe genommen. Interessant und aufschlussreich – wenn auch für Viele von uns nicht neu – ist seine Definition, wonach die innere Kündigung einer Arbeitshaltung gleichkommt, in der sich die Mitarbeitenden zu ihrer Arbeitsstelle innerlich distanziert haben:

Sowohl die Bindung an die Arbeit und das Unternehmen („Commitment“) als auch die Leistungsbereitschaft („Involvement“) nehmen rapid ab. Wer innerlich gekündigt hat, nimmt gewissermassen Abschied vom Betriebsgeschehen und wird zum Outsider. Eigene Kritik wird kaum mehr geäussert, solche von dritter Seite, auch wenn sie unberechtigt ist, reaktionslos hingenommen. Kurz, die Resignation hat sich ausgebreitet. Das Schlimme dabei ist, dass diese unmissverständlichen Alarmzeichen von vielen Führungskräften gar nicht wahrgenommen werden (wollen).

Defizite in der Unternehmenskultur

Im postmodernen Zeitalter der Fusionen, Restrukturierungen, Spin-Offs und Neupositionierungen führen Defizite in der Unternehmenskultur und -kommunikation zu Verunsicherungen, Burnouts und Hilflosigkeit bei zahlreichen betroffenen Mitarbeitenden und bilden somit den idealen Nährboden für innere Kündigungen. Gerade das Gefühl der Hilflosigkeit resultiert aus der Überzeugung, trotz allen guten Willens und aller Anstrengungen machtlos zu sein und an der unbefriedigenden Situation nichts ändern zu können.

Das Burnout-Syndrom entspricht einem physischen und psychischen Erschöpfungszustand sowie einer emotionalen Enttäuschung, entstanden aus dem frustrierenden Gefühl mangelnder Wertschätzung für engagierte Leistungen während mancher Jahre. Dabei können gut informierte und motivierte Mitarbeitende auch mit negativen Botschaften und schmerzvollen Einschnitten durchaus umgehen, denn sie wissen, dass in einer Zeit des permanenten Wandels sich nur Firmen mit Veränderungspotenzial und -bereitschaft behaupten können. Aber eben, wenn Kommunikation und Motivation in der Firmenkultur gar nicht existieren oder nur im auf Hochglanz-Papier gedruckten Leitbild enthalten sind…

Dialog verhindert Absturz in die innere Kündigung

Der Dialog ist ein wichtiger Bestandteil der Managementverantwortung. Das alte Sprichwort „Reden ist Silber, Schweigen ist Gold“ mag zwar noch seine Berechtigung haben, trifft aber im Falle der notwendig gewordenen offenen Kommunikation überhaupt nicht mehr zu. Zwar können Transparenz und Offenheit ungünstige wirtschaftliche Umstände nicht ungeschehen machen; sie tragen aber zum besseren Verständnis einer schwierigen unternehmerischen Situation bei und wirken dadurch einem Abstieg in die „Demotivations-Hölle“ entgegen, um es etwas pointiert mit einer Wortschöpfung des Human Resources-Beraters Bernard Badoux auszudrücken.

Wie viel Humankapital und damit verbundenem Motivationsschub, Engagement, Begeisterungsvermögen und Leistungspotenzial einem Unternehmen oder einer öffentlichen Verwaltung durch innere Kündigungen verloren gehen, ist schwer bezifferbar. Äussere Zeichen für markant ansteigende Frustrationsraten sind zum Beispiel erhöhte Fehlzeiten und eine galoppierende Fluktuation von gut qualifizierten Mitarbeitenden. Dass daraus substanzielle Produktions- und Innovationsverluste entstehen, liegt auf der Hand.

Motivierende Unternehmenskultur

Natürlich genügt der Dialog allein zur Verhinderung von inneren Kündigungen nicht. Dazu bedarf es in erster Linie einer motivierenden sowie leistungsfördernden und -fordernden Unternehmenskultur. Im Rahmen eines solch innovativen beruflichen Umfelds wird sowohl das „commitment“ als auch das „involvement“ begünstigt. Die Mitarbeitenden empfinden ihre Tätigkeit als sinnvoll, können ihre Fähigkeiten und Kenntnisse anwenden und entwickeln und verfügen über adäquate Handlungs- und Entscheidungsspielräume.

Es gilt also – gemeint sind hier Unternehmensleitungen und HR-Verantwortliche – aus der „Schweigefalle“ auszubrechen, in die Offensive zu gehen und mit den Mitarbeitenden einen offenen Dialog zu pflegen, in guten und in schlechten Zeiten. Damit erhöhen sich die Chancen bedeutend, dass innere Kündigungen mit den damit verbundenen fatalen Folgen für Unternehmen und Mitarbeitende auf ein Minimum reduziert werden können.