Trennungsmanagement erfordert einen klaren Ablauf

Bei Kündigungen ist ein klarer und systematischer Ablauf Zeichen eines professionellen Trennungsmanagements. Ganzheitlich betrachtet durchläuft ein Trennungsprozess im Allgemeinen und ein Kündigungsgespräch im Besonderen die folgenden Phasen:

• Unternehmensentscheidung
• Trennungsbegründung
• Vertragliche Einzelheiten
• Trennungskonditionen
• Sicherheitsaspekte
• Sprachregelung
• Wer wird wann, wie informiert
• Terminliche Abstimmung

Im Gespräch selber ist die folgende Struktur aus der Erfahrung heraus empfehlenswert und angebracht:

Phase 1: Gesprächseröffnung

Die Gesprächseröffnung dient einzig dazu, dass der Mitarbeiter ‘bei Ihnen ankommt’. Halten Sie die Aufwärmphase daher extrem kurz. Kommen Sie so schnell wie möglich zum Anlass des Gespräches. Wichtig ist, dass der Mitarbeiter zu Wort kommt und Sie Feedback auf seine Reaktionen, Fragen und Verhaltensweisen geben.

Phase 2: Aussprechen der Kündigung

Kommen Sie danach sofort zur Sache. Reden Sie nicht um den heissen Brei herum, Smalltalk ist hier unangebracht. Der Betroffene empfindet das nur als unangemessene Irreführung. Übermitteln Sie die Kündigungsbotschaft in den ersten fünf Sätzen. Sprechen Sie Ihren Mitarbeiter mit seinem Namen an, und verwenden Sie die Ich-Form. Nur so bringen Sie zum Ausdruck, dass Sie sich mit der Kündigung identifizieren. Formulieren Sie Ihre Botschaft klar und deutlich. Sprechen Sie von ‘Trennung’, ‘Kündigung’ oder ‘Aufhebung’. Drücken Sie aber auch Ihr Mitgefühl aus: ‘Es tut mir sehr Leid.’ Oder: ‘Es ist sicherlich schwer für Sie zu akzeptieren…’

Phase 3: Ausführliche Begründung

Erläutern Sie dem Mitarbeiter die Gründe, die zu der Kündigung geführt haben. Erklären Sie zunächst die juristischen Grundlagen der Kündigung, danach Ihren Entscheidungsweg. Machen Sie dabei immer wieder deutlich, dass über die Kündigung nicht mehr diskutiert werden kann!

Am leichtesten fällt die Begründung bei personen- oder verhaltensbedingter Kündigung. Da das Kündigungsgespräch nur den Abschluss einer umfangreichen Vorgeschichte darstellt, können Sie auf die dokumentierten Kritikgespräche, Verwarnungen, Abmahnungen und so weiter zurückgreifen. Bei betriebsbedingter Kündigung legen Sie Ihren Schwerpunkt zunächst auf die unternehmenspolitischen Entscheidungen, die der Kündigung zugrunde liegen. Dann erklären Sie den Sozialplan, soweit vorhanden, und die sozialen Auswahlkriterien. Besonders wichtig: Legen Sie detailliert dar, welche Massnahmen Sie zur Prüfung eines alternativen Einsatzes im Unternehmen ergriffen haben.

Die Kündigung kann aus persönlichen oder betriebsbedingten Umständen resultieren. Bei persönlichen Faktoren stellt sich die Begründung als schwieriger dar, als wenn die Freisetzung auf wirtschaftliche oder andere allgemeine Ursachen zurückzuführen ist.

Wichtig dabei ist es, die individuelle Situation des Gekündigten zu berücksichtigen und die Begründung spezifisch zu formulieren, sodass er nachvollziehen kann, »warum es gerade ihn trifft«. Der Mitarbeiter hat auch ein Anrecht darauf zu erfahren, wer im Entscheidungsprozess involviert war und ob Alternativen, ihn in anderen Bereichen des Unternehmens unterzubringen, gesucht wurden. Aus professioneller Sicht darf auch der Hinweis nicht fehlen, dass alle Vorgesetzten und die HR-Abteilung von dieser Entscheidung informiert wurden und involviert waren.

Phase 4: Das weitere Vorgehen

Nachdem der erste Schock verarbeitet ist, wollen fast alle Betroffenen wissen, wie es genau weitergeht. Leiten Sie diese Informationsphase etwa so ein: ‘Sind Sie jetzt in der Lage, sich noch einige Informationen über unser weiteres Vorgehen anzuhören? Oder sollen wir das Gespräch lieber vertagen und uns morgen noch einmal zusammensetzen?

Übermitteln Sie dann kurz alle Informationen, die notwendig sind (Freistellung, Bewerbungsgespräche, Urlaub, Arbeitszeit-Guthaben, Urlaubs- und Weihnachtsgeld, Abfindung, betriebliche Altersversorgung). Bieten Sie – soweit möglich, vor allem bei betriebsbedingter Kündigung – Ihre Unterstützung bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz an: Stellen Sie sich als Referenz zur Verfügung, offerieren Sie ein wohlwollendes Zeugnis, und erläutern Sie die Möglichkeit einer Freistellung oder einer Outplacement-Beratung. Wenn Sie dem Mitarbeiter den Zugang zu sensiblen Unternehmensdaten sofort verbieten wollen, tragen Sie auch dies ruhig und begründet vor.

Beenden Sie die Informationsphase mit der Suche nach einer gemeinsamen Sprachregelung: „Wie wollen wir das Besprochene den Arbeitskollegen kommunizieren?“ So vermeiden Sie Gerüchte. Und Ihr Mitarbeiter äussert vielleicht den Wunsch, die Kündigung als seine eigene Initiative darzustellen. Eine Empfehlung: Fixieren Sie die wesentlichen Daten schriftlich. Das kann auch handschriftlich sein. Verwenden Sie dazu einfaches Papier ohne Firmen-Logo. Das erleichtert es dem Gekündigten, die vorgetragenen Zahlen und Daten später zu rekapitulieren.

Phase 5: Gesprächsabschluss

Leiten Sie zum Gesprächsabschluss über, wenn Sie alle Informationen übermittelt haben. Signalisieren Sie weitere Gesprächsbereitschaft und bieten Sie ein oder mehrere Folgegespräche an. Händigen Sie dem Mitarbeiter das Kündigungsschreiben nebst Notizen oder den Entwurf des Aufhebungsvertrages aus. Fragen Sie ihn, was er im Anschluss tun möchte: nach Hause gehen oder an seinen Arbeitsplatz zurückkehren? Jemanden anrufen? Den Betriebsrat konsultieren?

Egal wofür sich der Gekündigte entscheidet, bieten Sie Ihre Unterstützung an: Stellen Sie einen diskreten Raum mit Telefon zur Verfügung. Bestellen Sie ein Taxi für die Fahrt nach Hause. Oder vermitteln Sie eine vertrauenswürdige Begleitperson, wenn der Mitarbeiter an seinen Arbeitsplatz zurückkehren will. Diese Nachsorge ist besonders wichtig: Ein gekündigter Mitarbeiter, der an seinen Arbeitsplatz zurückkehrt, stellt sowohl für sich selbst (etwa an einer Maschine mit Verletzungsgefahr) als auch für Ihr Unternehmen (wenn er zum Beispiel sensible Daten verwaltet) ein erhöhtes Sicherheitsrisiko dar.

Der Nutzen von Folgegesprächen

Die Folgegespräche haben zweierlei Ziele: Zum einen sollte die Führungskraft für den Mitarbeiter einfach nur als Ansprechperson da sein und damit das Interesse für seine persönliche Situation und gewünschte Hilfestellungen signalisieren. Er steht dem gekündigten Mitarbeiter zur Verfügung, um über die Kündigung, die damit auftretenden Gefühle wie Wut oder Enttäuschung, Hilflosigkeit oder Angst und die damit verbundenen Konsequenzen zu reden – sofern dies der Mitarbeiter wünscht.

Zum anderen dienen die Nachfolgegespräche zum Ausverhandeln des schon erwähnten Kündigungspaketes. Diese Gespräche können, je nach Bedarf des Gekündigten, mit der Führungskraft allein oder auch im Beisein eines Vertreters der Personalabteilung oder der Geschäftsleitung stattfinden und haben vor allem den sachlichen Aspekt der Trennung und das noch immer bestehende Interesse am Mitarbeitenden im Fokus. So geht es um das Ausverhandeln des Trennungspaketes, welche vertraglichen Bedingungen zur Anwendung kommen, wie lange der Mitarbeiter noch im Unternehmen bleibt oder ob er gleich freigestellt wird, wie hoch die Abfindung  ist, ob ein New-Placement-Berater zur Verfügung gestellt wird und welche weiteren Unterstützungsmassnahmen angeboten werden.

Leider ist es weniger üblich, dem ausscheidenden Mitarbeiter ein über das Pflichtenheft hinausgehendes Angebot zu unterbreiten. An dieser Stelle sollte sich eine Führungskraft und das Unternehmen überlegen, welche positiven Auswirkungen im Rahmen einer professionellen und fairen Trennungskultur Entgegenkommen in finanziellen Aspekten, einer früheren Freistellung oder im Verzicht auf gewisse Rückzahlungen haben könnten.