Die digitale Transformation verändert die Arbeitswelt massiv. Digitale Tools befähigen internationale Teams, interdisziplinär zusammenzuarbeiten – und das in einer noch nie dagewesenen Geschwindigkeit, bei der fast täglich neue Jobprofile entstehen und alte verschwinden.
Mit Führungsmethoden, die aus dem analogen Zeitalter stammen, stoßen die Leiter solcher Teams bereits heute an ihre Grenzen. Dabei stehen Unternehmen erst am Anfang dieses Transformationsprozesses, in dem Führungskräfte eine zentrale Rolle übernehmen müssen. Ihre Vorbild-Funktion verpflichtet sie, sich neuen Technologien, Organisationsformen und Arbeitsmodellen zu öffnen und ins Team zu tragen. Jedoch denken sie oft noch in traditionellen Führungskonzepten oder sind aufgrund ihrer Firmenkultur einer solchen verschrieben. Ein Spannungsfeld, das gegenwärtig viele Führungskräfte an ihre Grenzen bringt.
Aktuelle Forschung zu Führung im digitalen Zeitalter
„Wir können ein Problem nicht mit derselben Denkweise lösen wie es entstanden ist“, hat Albert Einstein es treffend formuliert. Führung muss im digitalen Zeitalter neu gedacht und neu definiert werden. Das Forschungsprojekt „LeadershipGarage“ setzt sich mit dieser Herausforderung auseinander. Es bringt Vertreter aus der universitären Forschung und HR-Verantwortliche aus 20 großen deutschen Unternehmen, wie zum Beispiel Telekom, Deutsche Bahn, Continental und Volkswagen an einen Tisch, um bestehende Probleme zu benennen und praxistaugliche Lösungen zu finden. Das Besondere an der LeadershipGarage: Die Unternehmen wenden die erarbeiten Ergebnisse unmittelbar an und überprüfen direkt, ob sich die Ansätze wirklich bewähren oder ob sie weiterentwickelt werden müssen.
Auf einem Forschungssymposium im Silicon Valley tauschten sich Anfang März Mitglieder der LeadershipGarage mit Dozenten der Stanford University, Vertretern der Start-up Szene und etablierten Konzernen wie etwa Google aus. Im Mittelpunkt stand die Frage, was deutsche Unternehmen von den US-Kollegen in Sachen Führung lernen können. Ebenso wurde diskutiert, an welchen Punkten angesetzt werden kann, um erfolgreiche Konzepte und Strategien auf deutsche Unternehmen zu übertragen. Folgende Erkenntnisse kristallisierten sich dabei heraus
Veränderungen anstossen? Kommunikation ist alles!
Mitarbeiter nehmen Veränderungen besser an, wenn sie von deren Sinn überzeugt sind. Bei Google ist dies eine der festen Leitlinien im Unternehmen, die dort „Meaningful Work“ heißt. Das bedeutet, dass die Vision von Google und jede Strategie bis zur kleinsten Mitarbeiter-Hierarchieebene heruntergebrochen und erklärt wird. Um dies zu gewährleisten, muss zunächst die Führungsriege informiert und überzeugt werden.
Erläutern Sie also die genauen Gründe, warum Ihr Unternehmen sich dafür entschlossen hat, den Sprung ins digitale Zeitalter zu vollziehen und welche aktuellen Aufgaben dies nötig machen. Entwerfen Sie ein möglichst konkretes Bild davon, was sich für die Mitarbeiter und Führungskräfte verändern und verbessern wird – aber sparen Sie die zu erwartenden Schwierigkeiten nicht aus. Nur so stoßen Sie einen mehrheitsfähigen Fortschritt an.
Vertrauen ist besser
Die Generation von Arbeitskräften, die gegenwärtig unter 35 ist, ist bereit, überdurchschnittlich viel zu geben und sich zu engagieren. Im Gegenzug erwartet sie aber flache Hierarchien, mehr Selbstbestimmung und weniger Kontrolle. Dies funktioniert nur, wenn Führung auf Vertrauen basiert. Das heißt jedoch, Fehler müssen erlaubt, Scheitern ohne Gesichtsverlust möglich sein. Hier liegt der wahrscheinlich gravierendste Unterschied von US-Amerikanern und Deutschen. Im Silicon Valley sieht man Fehler als nötiges Fundament für den Erfolg, in Deutschland werden Fehler wenn möglich vertuscht und gescheiterte Projekte im Lebenslauf geschönt. Eine neue Fehlerkultur ist jedoch der Türöffner zum Wandel weg von Hierarchien und Machtgehabe hin zu netzwerkbasiertem Arbeiten mit mehr Flexibilität.
Die Führungskraft als Coach
Arbeitnehmer der Zukunft haben es gut, denn sie werden nicht mehr geführt, sondern gecoacht. Führungskräfte der Zukunft müssen entsprechend zu „Storytellern“ werden, die motivieren und coachen. Ihre Aufgabe wird es sein, die verschiedenen Experten je nach Aufgabenstellung zusammenzubringen und sie zu befähigen, das Beste aus dem jeweiligen Projekt herauszuholen. Künftig werden emotionale Intelligenz, Empathie und Kommunikationsfähigkeit wichtiger werden als Fachkenntnisse.
Leadership heißt, Menschen faszinieren und zusammenbringen zu können. Diese charismatischen Leader sind im Silicon Valley recht häufig anzutreffen. Sie sind mitreißend, sportlich und gesundheitlich top fit, teils auf der Yoga-Matte anzutreffen. Worklife-Balance ist für sie nicht nur eine Floskel. Ganz zentral für Führungskräfte auf diesem Weg ist, das Feedback der Mitarbeiter hinsichtlich dieser weichen Faktoren ernst zu nehmen: Nur wer weiß, was seine Mitarbeiter antreibt, welche Themen sie beschäftigen und wo sie Verbesserungspotenzial sehen, kann entsprechend reagieren.
Der „Digital Leader“ muss sein Handwerk lernen
Die Führungskraft der Zukunft muss nach wie vor besonders eines können: Führen. Verändern sich aber die Tools, mit welchen das Team arbeitet, verändern sich auch die Anforderungen an den Teamleader. Beispielsweise haben sich Collaboration-Tools für internationale Teams, die an verschiedenen Orten und verschiedenen Zeitzonen arbeiten, bewährt. Ein Team, dessen Mitgliedern man nie persönlich begegnet ist, mit Hilfe von Tasks, Zeitleisten und Web-Konferenzen zu führen, ist nicht automatisch die Kompetenz einer Führungskraft.
Bieten Sie ihrer Führungsmannschaft Trainings und Weiterbildungen an, die sie befähigt, neue digitale Techniken professionell und glaubwürdig zu etablieren. Der Grundsatz lautet: Befähigen Sie ihre Führungskräfte, den bestmöglichen Job zu machen – nur dann kann er sein Team professionell und authentisch bei der Veränderung begleiten.
Bereit für das Unerwartete
Mark Zuckerberg hat es auf den Punkt gebracht: „Das größte Risiko besteht darin, kein Risiko einzugehen. In einer Welt, die sich extrem schnell verändert, ist die einzige Strategie, die sicher fehlschlägt, nichts zu riskieren.” Definitiv können wir von Silicon Valley Unternehmen lernen, offener zu sein für Dinge, die kommen werden und die wir nicht ändern können. Die Digitalisierung oder den allgemeinen Wandel der Arbeitswelt auszusitzen und zu hoffen, dass es einen nicht betrifft, ist utopisch.
Unternehmen und die künftigen Digital Leader müssen lernen, neue Herausforderungen, wie sie uns in den nächsten Jahren durch Innovationen immer öfter begegnen werden, als Chancen zu sehen. Der demografische Wandel wird es ohnehin unmöglich machen, sich dagegen zu sperren. Führungskräfte sollten die Ideen und das Feedback der jungen Generation aktiv einfordern und als Motor für neue Entwicklungen nutzen. Lassen Sie zu, dass das einzig Stete der Wandel ist und machen Sie Ihr Unternehmen bereit für das Unerwartete.
Fazit: Das Silicon Valley hat Vorbildcharakter, vor allem der sogenannte „can do spirit“, den selbst etablierte Unternehmen wie Google in ihrer Unternehmenskultur fest verankert haben, beeindruckt. Eine Portion dieses Enthusiasmus verträgt auch die deutsche Unternehmenslandschaft. Gepaart mit der analytischen Vorgehensweise, die den Deutschen zu eigen ist (und um die sie nicht wenige im Silicon Valley beneiden!), kann die Herausforderung „Digital Leadership“ gemeistert werden.
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