Mitarbeiterbindung – ist das in der heutigen Zeit nicht eine Illusion?

Mitarbeiterbindung und deren Instrumente – schön und gut. Aber kann man das heutzutage noch, ist dies noch zeitgemäss? Dies und mehr wollten wir von Herbert Janssen im Interview zu seinem Mitarbeiterbindungs-Buch wissen. Und erhielten interessante Antworten, die aufhorchen lassen.

Ist der Begriff Bindung, also jemanden “anzubinden”, überhaupt noch zeitgemäss, Herr Janssen?

Ja und nein. Kunden an eine Marke zu binden, ist beispielsweise im Marketing legitim und sogar notwendig, um das Abwandern von Kunden zur Konkurrenz möglichst zu vermeiden. Ähnliches gilt auch für Unternehmen, welche ihre talentierten und leistungsfähigen Mitarbeiter behalten und an sich binden möchten. Das Problem ist nur, dass die Bindungsbereitschaft in der Gesellschaft abnimmt, und zwar auf vielen Ebenen, im Marketing, in Beziehungen, Institutionen bis hin zu Abonnementbindungen. Der Reiz des Neuen, verlockende und immer grösser werdende Angebote, immer mehr und immer verführerische Optionen und Alternativen sind einige Gründe. Überzeugungsarbeit von Unternehmen, um Mitarbeiter bei sich zu behalten und für sich zu gewinnen, wäre allenfalls treffender.

Welches sind die besten Instrumente einer Mitarbeiterbindung?

Instrumente? Die gibt es – jetzt etwas überspitzt behauptet – nicht, dies ist ein grosser Irrtum. Es sind Unternehmen in ihrer Ganzheit, mit ihrer Kultur, ihrer Personalpolitik und ihrem Charakter als Unternehmen, welche Mitarbeiter an sich zu binden vermögen – oder eben nicht. Das beginnt bei der Grundhaltung und der Wertschätzung gegenüber Mitarbeitern und Menschen, geht dann über die Aufstiegschancen und Perspektiven und attraktive Arbeitsinhalte und bis zu fähigen, förderbereiten Führungskräften und vielem mehr. Man kann Mitarbeiterbindung nicht mit einigen wenigen Massnahmen oder Instrumenten anordnen oder organisieren.

Aber gibt es denn nicht einige Leistungen oder Gegebenheiten, die eine Mitarbeiterbindung positiv beeinflussen?

Doch die gibt es. Es sind nach meinem Dafürhalten vor allem Aufstiegs- und Entwicklungschancen und –angebote, attraktive und herausfordernde Aufgaben und Projekte, Kompetenzen fördernde Weiterbildungsmöglichkeiten, Anerkennung und Wertschätzung der Leistungen, sinngebende Tätigkeiten, Ziele und Perspektiven und Verantwortungsspielraum und Freiräume, um nur einige, allerdings wichtige, zu nennen. Aber es ist eben sehr individuell. Manchmal kann eine hervorragende Reputation oder ein Image, eine moderne Technologie und Erfolg, wie bei Google oder eine faszinierende und moderne Branche auch der Grund sein. Und auch die Bindungsgründe bei Mitarbeitern sind sehr individuell: Bei den einen sind es die Perspektiven und Aufgaben, bei anderen das Branchenimage und wieder bei anderen Sicherheit und das Salärkonto, welche eine grosse Rolle spielen.

Welche Unternehmenskulturen können Mitarbeiter besser an sich binden als andere?

Oft kann eine Unternehmenskultur durch einige wenige Merkmale, die sie prägen, attraktiv und erfolgreich sein oder diese gar ausmachen und kennzeichnen (Mitarbeiterorientierung, Marktleaderstärke, exzellente Reputation, hohe Glaubwürdigkeit usw.). So wie Personen einfach nur sympathisch, glaubwürdig, interessant sein können, sind es auch Unternehmen. Es können Hunderte von Faktoren oder auch nur zwei bis drei sein. Wichtig ist dabei, welche es sind, wie sie sich für wen erkennbar machen und was sie zur Gesamtpersönlichkeit, d.h. zur Kultur des Unternehmens beitragen.

Wichtig ist vor allem auch, attraktive Elemente und Leistungen auf die Mitarbeiter bzw. verschiedenen Mitarbeitersegmente auszurichten (Generation, Branche, Bildungsniveau, Lebensstil, vorherrschende Werte und Erwartungen) und dabei auch die Arbeitgeber-Konkurrenz zu beachten. Im Endeffekt heisst dies dann auch, das Employer Branding zu pflegen und zu stärken.

Wo beginnt erfolgreich praktizierte Mitarbeiterbindung?

Mitarbeiterbindung beginnt schon bei Mitarbeitereinführungen, sie sind ein sehr wichtiges und oft erfolgsentscheidendes Bindungsinstrument, denn sie geben den ersten Eindruck von der Professionalität eines Unternehmens und zeigen gerade den Besten, wie sehr man sich um sie kümmert, wie glaubwürdig die Mitarbeiter-Wertschätzung wirklich praktiziert wird und welchen Wert man ihrer künftigen Arbeit und Leistung beimisst.

Ungefähr 35 bis 45 Prozent der Menschen, die neu in die Führungsebene eines Unternehmens kommen, verlassen dieses 18 bis 24 Monaten später schon wieder – dies zeigt, wie sehr Mitarbeiterbindung schon und vor allem bei der Einführung ansetzen muss. Aber schon bei der Personalauswahl ist auch bindungsbereite, loyale und sich durch Werte und Leistung zu überzeugende Kandidaten zu achten.

In Ihrem Buch schreiben Sie, dass Führungskräfte einen grossen Einfluss haben. Wie ist dies zu verstehen?

Die wirksamste und nachhaltigste aller Mitarbeiterbindungs-Massnahmen ist in der Tat zugleich auch die kostengünstigste und wirksamste: Führungspersönlichkeit und Führungsverhalten der direkten Vorgesetzten. Dabei müssen diese keine Top-Führungstalente sein, sondern über einige, also nicht einmal unbedingt alle, jener Kompetenzen verfügen, welche die Mitarbeiterbindung entscheidend beeinflussen:

Positives Menschenbild, Wertschätzung und Lob von Leistungen, talentgerichtete Förderung, das Bieten von Herausforderungen und interessanten Aufgaben, Einbezug in Entscheidungen und Meinungsbildungen und aktive Mitgestaltungsmöglichkeiten mit den notwendigen Freiräumen. Auch Glaubwürdigkeit und Authentizität spielen eine grosse Rolle: Von einem Chef, der am Vormittag auf gestylten Powerpointfolien über Mitarbeiterförderung doziert und nachmittags dann einen Mitarbeiter der Unfähigkeit bezichtigt und respektlos über ihn herzieht, wenden sich Mitarbeiter ab.

Dabei kommt es aber auch sehr darauf an, Führungskräfte kontinuierlich zu trainieren, auf für die Mitarbeiterbindung relevanten Kompetenzen schon bei der Rekrutierung zu achten, deren Verhalten daraufhin zu bewerten und Mitarbeiterbindungs-Leistungen sogar bei Zielvereinbarungen zu thematisieren oder diese, soweit möglich, mit Kennzahlen zu messen, wie beispielsweise nach Fluktuationsquoten und der Dauer der Betriebszugehörigkeiten in deren Ressorts.

Sie sagen auch, dass die Arbeitsinhalte und Aufgaben als solche wichtig sind und oft zu wenig beachtet werden. Weshalb?

Sinngebung in Arbeit, Tätigkeit, Arbeitshinhalten, Herausforderungen und Zielen ist ein entscheidender Faktor einer jeden Unternehmenskultur und Mitarbeiterbindung. Nur, sie kann nicht “herbeiorganisiert” werden, sondern entsteht aus gelebten und kommunizierten Werten und fähigen Führungskräften, die sich dieser Tatsache bewusst und Sinn zu stiften in der Lage sind. Sinn ist Orientierung für unsere Entscheidungen und für das Engagement ein zentraler Motivationsfaktor: Menschen möchten erleben, dass ihr Tun für etwas gut ist und sie möchten ebenso spüren, dass sie für das Unternehmen und seine Kunden wichtig sind. Dann macht es für sie Sinn.

Interessante Arbeitsinhalte fordern Mitarbeiter aber auch heraus und lassen sie ihre Fähigkeiten, Potenziale und Talente erkennen, einsetzen und entwickeln. Sie sehen, wie sehr diese gebraucht werden und geben ihnen Erfolgerlebnisse. Mitarbeiter, welche ihre Arbeit spannend finden, sind in höchstem Grade motiviert und vor allem auch permanent interessiert, Spitzenleistungen zu erbringen und immer wieder von neuem ihre Leistungsfähigkeit zu beweisen.

Wesentlich ist damit auch, dass sie genau wissen, welchen Beitrag sie zum Unternehmenserfolg leisten. Mitarbeiter, welche sich durch Arbeitsinhalte an das Unternehmen gebunden fühlen, sind dies in der Regel auch sehr nachhaltig und aus eigenem, inneren Antrieb heraus und benötigen daher weder flexible Arbeitszeiten noch Work-Life-Balance-Angebote. Man kann letztlich sogar sagen: Vieles von dem, was wir Menschen sind, wird durch unser Tun, unsere Aufgaben und unsere Handlungen bestimmt und geformt.

In Ihrem Buch propagieren Sie die ABC-Klassifizierung von Mitarbeitern, um gezieltere Bindung erreichen zu können. Ist dies nicht problematisch und elitär?

Das mag auf den ersten Blick so wirken, ist es aber nicht. Auch in Qualifikationen, Zielvereinbarungen und Leistungsbeurteilungen muss man werten. Mit einem solchen Klassifizierungssystem werden nicht Blender und “Sprücheklopfer” belohnt, sondern für das Unternehmen wertvolle Mitarbeiter, die dieses und damit auch ihre Kollegen weiterbringen und ihr Bestes geben für gute Leistungen und eine steigende Wettbewerbsfähigkeit. Jene, die oft nur Arbeitszeiten absitzen, werden hingegen entlarvt – sie zählen zu Recht zu den Verlierern, da sie Unternehmen schaden.

Mit einem solchen System soll auch keine Wertung von Menschen vorgenommen werden, sondern es geht darum, den Leistungswert zu beurteilen, was ein bedeutender Unterschied ist. Faire Unternehmen und sozialkompetente Führungskräfte werden zudem immer bemüht sein, den Gründen für fehlendes Leistungsvermögen auf den Grund zu gehen, auch mit B- und C-Mitarbeitern, also den den Leitungserwartungen weniger, knapp oder nicht genügenden, das Gespräch suchen, bei der Lösung von Problemen behilflich sein und versuchen, das Leistungsvermögen zu erhöhen, wenn die Bereitschaft dazu vorhanden ist.

Einem Unternehmen laufen die Mitarbeiter davon, oder zumindest erhöht sich die Fluktuation. Was würden Sie diesem konkret empfehlen?

Das kann sehr komplex sein und viele Gründe haben. Ganz kurz und pragmatisch aber folgendes: Ursachen herausfinden mit Mitarbeiterbefragungen, Austrittsgesprächen und Konkurrenzanalysen im Arbeitsmarkt. Treten so die Probleme und möglichen Ursachen zum Vorschein, dort die Hebel ansetzen, wo am meisten Unheil angerichtet wird und Massnahmen am schnellsten und nachhaltigsten greifen. Bei Führungsproblemen kann dies aber zu Entlassungen führen oder beim Wunsch nach flexibleren Arbeitszeiten zu grossen, organisatorischen Umstellungen. Zudem sind immer auch einzelne Abteilungen, Führungskräfte und Mitarbeitersegmente näher unter die Lupe zu nehmen.

Man spricht ja auch bei der Mitarbeiterbindung oft von der grossen Bedeutung der Kommunikation. Sind sie auch dieser Meinung?

Ja, sicher. Wie bei einer Beziehung ist Kommunikation – und dazu gehört vor allem auch Wertschätzung, Feedback, Zuhören, Aufeinandereingehen, sich für den anderen interessieren – auch bei der Mitarbeiterbindung ein zentraler Faktor. Hier ist vor allem das Mitarbeitergespräch hervorzuheben, denn es entwickelt und vertieft wichtige Werte wie Vertrauen, Respekt, Motivation und Glaubwürdigkeit – um nur einige wenige Beispiele zu nennen. Besonders nachhaltig und wirksam sind in Kommunikation und Mitarbeitergesprächen immer Anerkennung, Miteinbezug in Entscheidungen und Veränderungen, Fragen nach Meinungen und Kritik und der Respekt vor den Spitzenleistungen.

Dann gibt es also doch Instrumente, die zur Mitarbeiterbindung beitragen?

Jetzt haben Sie mich also doch noch bei einer nichtstimmigen beziehungsweise inkonsequenten Aussage ertappt… Nun, ja und nein. Aber schauen Sie: Auch Mitarbeitergespräche fruchten nur dann, wenn man sich respektiert, an der Meinung von Mitarbeitern interessiert ist, wichtige Werte und Ziele lebt und verfolgt, empathische Führungskräfte auch am privaten Wohlergehen von Mitarbeitern interessiert sind – um nur einige wenige Beispiele zu nennen. Die Kultur, die Werte, die Stimmung, das Menschenbild entscheiden, ob Mitarbeitergespräche Sinn machen und zur Bindung beitragen. Ein Beispiel: Bei einem autoritär geführten Unternehmen mit einer Kommando-Kultur verstärken Mitarbeitergespräche die geringe Wertschätzung und das Vertrauen in Mitarbeiter nur und richten zusätzlichen Schaden an.

Ein Startup-Unternehmen ist besonders auf Mitarbeiter mit sehr speziellem technologischem Know-how angewiesen, wodurch Mitarbeiterbindung zur Überlebensfrage werden kann. Was raten Sie diesem CEO oder dessen HR-Leiter?

Auch hier ganz kurz und sichtwortartig: Bindungsbereite, loyale Mitarbeiter schon bei der Einstellung bevorzugen, interessante Aufgaben mit viel Verantwortung und Freiräumen bieten, Perspektiven und Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigen (sehr wichtig), mit Spass und Humor ein gutes Arbeitsklima pflegen, Leistungen regelmässig wertschätzen, respektieren und fördern – und Mitarbeiter auch immer wieder fragen,was ihnen wichtig ist. Gerade bei talentierten, jungen und ehrgeizigen Mitarbeitern sind solche Faktoren matchentscheidend.

Und ganz besonders wichtig: Rückt man diese Faktoren ins Zentrum, dienen sie auch der Qualifikation und dem Fortkommen des Unternehmens und überzeugen vor allem die Qualifizierten und Talentierten mit Leistungsbewusstsein und Lernbereitschaft – also genau jenen Mitarbeitern, die wesentlich und in besonderer Weise zum Unternehmenserfolg beitragen. Dies ist bei Prämien, Arbeitszeiten, Einkaufsvergünstigungen, Work-Life-Balance Angeboten oder sonstigen Convenience-Leistungen nicht der Fall.

Herr Janssen, vielen Dank für die klaren und interessanten Statements!

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Die besten Mitarbeiter erfolgreich gewinnen, entwickeln und halten

Herbert Janssen – Wichtige Instrumente zur Mitarbeiterbindung – Erschienen im PRAXIUM-Verlag, Zürich – Mit CD-ROM und vielen Vorlagen und Arbeitshilfen – ISBN 978-3-9523596-7-9

Der Buchtitel kommuniziert es deutlich: Die Gewinnung der Besten wird auf drei Ebenen praktiziert und entschieden: Beim Finden, also der Personalrekrutierung, dem Erkennen und Entwickeln, also der Identifizierung und Förderung der qualifizierten, und leistungsfähigen Mitarbeiter mit Potenzial und last but not least, das Halten der besten Mitarbeiter, d.h. die Fähigkeit, diese Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden und sie für sich zu gewinnen.

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