Human Resource Management

So führt man Lohngespräche fair und transparent

Lohngespräche und Gehaltsverhandlungen sind oft heikel und zuweilen gar konfliktgeladen. Es sind zudem Verhandlungen mit einem hierarchischen Gefälle und oft auch ein Prozess, bei dem Mitarbeitende sich gar als Bittgänger fühlen.

Bei Mitarbeitern geht es um wichtige Anliegen und Erwartungen wie materielle Anerkennung und Würdigung erbrachter Leistungen, Fakten zum eigenen Marktwert oder das Steigern des Lebensstandards. Auf Arbeitgeberseite stehen die Lohnkosten und die Aufteilung von Budgets wohl im Vordergrund, aber Auswirkungen auf die Mitarbeiterbindung und Motivation, die konsequente Einhaltung der Lohnpolitik und die Wettbewerbsfähigkeit auf dem Arbeitsmarkt spielen ebenso eine Rolle.

Wichtig ist, dass Lohngespräche klar strukturiert sind und einen festgelegten Ablauf und ein klares Ziel haben. Die klare und verständliche Kommunikation der Lohnpolitik und des Lohnsystems, die vom Unternehmen als relevant erachteten Einflussfaktoren sowie Qualifikations- und Zielvereinbarungsgespräche sind wichtige Elemente, um die Lohngespräche zu objektivieren und Frustrationen zu vermeiden.

So kann die Wahrscheinlichkeit einer Lohnanpassung seitens der Mitarbeitenden besser abgeschätzt werden, was sachlichere und konfliktfreiere Gespräche zur Folge hat. Es ist darüber hinaus wichtig, faire und transparente Gespräche zu führen und auf die Argumente der Mitarbeitenden individuell einzugehen. Folgende Aspekte sind dabei besonders zu beachten:

Transparente Darstellung von Lohnpolitik und –konzept

Je transparenter und nachvollziehbarer die Lohnpolitik erklärt wird – vorausgesetzt, dass eine solche vorhanden und formuliert ist – desto grösser ist die Chance, dass Lohnentscheide verstanden und akzeptiert werden. Hierzu ist ein Reglement oder ein Merkblatt empfehlenswert oder eine allgemeine Informationsveranstaltung, in dem Lohnsituation und –politik im Gesamtkontext erläutert und anschliessend Fragen beantwortet werden. Komplexe Lohnsysteme und Vergütungskonzepte sind im Allgemeinen für nicht kaufmännische Mitarbeiter nicht ganz einfach zu verstehen.

Sachliche und verständliche Informationen

Hier können Broschüren mit Grafiken und Beispielen, auf das Wesentliche reduzierte Merkblätter und „Question and Answer“-Rubriken zu Lohnfragen – um nur einige Beispiele zu nennen – Abhilfe schaffen. Auch Anlaufstellen oder Vertrauenspersonen in der HR-Abteilung oder Thematisierungen in dafür geeigneten Mitarbeiter¬gesprächen können ein Mittel sein, Lohnkonzepte verständlich und durchschaubar zu machen. Dabei sind die Grundzüge der Lohnpolitik zu erklären und individuelle Punkte näher darzulegen, beispielsweise Zielvereinbarungsresultate des Mitarbeiters im Zusammenhang mit der erfolgsorientierten Vergütung des Unternehmens.

Offene Information über den Geschäftsgang

Die Offenlegung der Unternehmenslage und Kostensituation kann viel zum Verständnis beitragen, wenn eine schlechte Wirtschaftslage beispielsweise keine Lohnerhöhungen zulässt. Es ist dann wichtig, verständlich, ehrlich und umfassend zu informieren und Mitarbeiter nicht mit allzu technischem Finanzkauderwelsch mehr zu verwirren, als über Zusammenhänge und Hintergründe verständlich und anschaulich zu orientieren.

Objektive Leistungsdefinition und –bewertung

Ziele und Zielbeurteilung werden mit Vorteil im Rahmen der Qualifikations- und Zielvereinbarungsgespräche detailliert besprochen. Das Zielvereinbarungsgespräch ist das in der Praxis am bewährteste Instrument zur Leistungsbewertung. Dieses wird in diesem Buch in einem separaten Kapitel behandelt.

Zudem sollte für die Mitarbeitenden das Leistungsverständnis des Unternehmens – d.h. welche Leistungen werden weshalb, wie gemessen und in den Honorierungsbezug gesetzt? –, das Verfahren zur Leistungsmessung sowie der Einfluss der Leistung auf den Lohn verständlich und nachvollziehbar sein. Wenn es darum geht, eine Arbeitsleistung ganzheitlich zu beurteilen, sollte nicht nur die explizit formulierte Zielerreichung – d.h. die Erreichung der definierten Arbeitsergebnisse – einbezogen werden, sondern ebenso, inwieweit die zentralen Inhalte und Anforderungen aus Arbeitsvertrag, Stellenbeschreibungen und dergleichen umgesetzt bzw. erreicht wurden.

Ganzheitliche Beurteilung der Arbeitsleistung

Im Unterschied zu Zielen mit eindeutig definierten Arbeitsergebnissen sind die weiteren Leistungsaspekte meist weniger konkret und messbar: Verhaltensanforderungen wie Engagement, Auffassungsgabe, Flexibilität, Zuverlässigkeit, Überzeugungskraft und Teamverhalten unterliegen subjektiven Wahrnehmungen und Beurteilungen. Gleiches gilt, wenn die Routinearbeit der Mitarbeiter oder ihre Mitwirkung in Meetings als produktiv empfunden wird.

Konkrete Beispiele untermauern zwar die Einschätzung des Mitarbeiters. Dennoch: Sie bleibt subjektiv und widerspiegelt selektive Erfah-rungen, den eigenen Erwartungshorizont und die eigene Interessenlage – kurzum: eine stets subjektive Perspektive.

Insofern kann die Wahrnehmung der gleichen Aspekte durch den Mitarbeiter oder durch Kollegen zu anderen Einschätzungen führen, da sie ihre eigenen Erfahrungen, Sichtweisen und Vorstellungen haben. Wichtig ist auch das Bewusstsein, dass nicht nur messbare Leistungen wichtige Leistungen sind, sondern Faktoren wie

  • Positives Kunden- und Teamverhalten
  • Zuverlässigkeit und Hilfsbereitschaft
  • Lernwille und Bereitschaft zur Weiterbildung
  • Identifikation und Engagement mit dem und für das Unternehmen

auch wichtig sind, die nicht oder nur schwer gemessen werden kön-nen, aber unbedingt und dennoch in die Lohnentscheide einfliessen und angemessen wichtige Kriterien sein sollten.

Fairness und Objektivität ist bei Lohngesprächen stets auch ein heikler Punkt. Die häufigsten Gründe für Beurteilungsfehler und mangelhafte Einschätzungen der Situationen sind: Sympathien und Antipathien, Verfolgung sehr subjektiver Interessen und Ziele, persönliche Einstellungen und Präferenzen wie Verhaltensweisen, Empfinden des Mitarbeiters als Konkurrent oder Ansichten und generelle Faktoren wie Alter, Geschlecht, Lohnerhöhungsgrund usw.

 


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