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Konstruktive Kritik: Den Stier bei den Hörnern packen

In Gesprächen konstruktive Kritik zu üben, fällt vielen schwer. Entweder macht man die Faust im Sack und fürchtet sich vor dem Gespräch oder man donnert darauf los und Gespräche eskalieren. Gibt es einen Mittelweg, Konfliktgespräche ruhig, sachlich und zielführend anzugehen? Ja, den gibt es.

Was im Grosshirn landet, ist bereits emotionalisiert

Alles was Sie zu einem Menschen sagen, wird also, bevor ihm der Inhalt bewusst wird, in seinem Gehirn automatisch bewertet und emotionalisiert. Was im Großhirn vom Gesagten ankommt ist somit nicht mehr wertneutral, auch wenn dies vom Sender in bester Absicht so gemeint war. Der Grund für diesen Vorgang liegt in der Entwicklungsgeschichte der Menschheit und unserem biologischen Erbe daraus. Unsere Urahnen waren ständig Gefahren ausgesetzt. Um zu überleben, musste ihr Gehirn alle Informationen blitzschnell bewerten. Die Emotionalisierung bereitete sie auf einen Kampf oder die Flucht vor. Nachdenken, wie die Urlaute eines Fremden wohl gemeint sein könnten, die damals ausgestoßen wurden, hätte für den Empfänger durchaus tödlich enden können.

Was lösen meine Worte und der Tonfall beim Mitarbeiter aus?

Insbesondere vor jeder schwierigen Gesprächssituation ist es wichtig, zuvor eine Überlegung zu treffen: Welche Emotionen könnten meine Worte und der Tonfall beim Empfänger auslösen und wie würde ich damit am besten umgehen? Wer sich vor Augen hält, wie er selbst in einer solchen Situation reagieren würde, findet leichter die passenden Worte und den richtigen Tonfall.

Scheinbar abfedernde Formulierungen haben angesichts der beschriebenen Informationsverarbeitung im Gehirn nicht die beabsichtigte Wirkung. Beispielsweise: „Ich meine das sicher nicht persönlich.“ „Nehmen Sie das bitte nicht (so) persönlich.“ „Ich sage das ganz neutral und bewerte Sie dabei nicht“. „Trennen wir hier doch Ihre Person von der Sache“. Vielleicht haben Sie sich auch schon einmal gefragt, wie man Worte nicht persönlich nehmen kann, die jemand an uns richtet. Vielleicht unpersönlich? Nachdem das also gehirnbiologisch nicht möglich ist, darf man solche Formulierungen wohl als ziemlich unsinnig bezeichnen.

Konstruktive Kritik: Den Stier bei den Hörnern packen

Wie bereits oben begründet, sollte eine notwendige konstruktive Kritik zeitnah zum Anlassfall erfolgen und nicht für das Mitarbeitergespräch aufgespart werden. Da Sie in diesem Buch an anderer Stelle viele nützliche Hinweise finden, wie ein konstruktives Kritikgespräch geführt kann, beschränke ich mich auf zwei wesentliche psychologische Gesichtspunkte für ein solches Gespräch.

Gesichtspunkt 1: Mitarbeiter wissen im Regelfall, wenn durch ihr Verschulden etwas schiefgelaufen ist oder „verbockt“ wurde. Absichtlich ist das wohl in den seltensten Fällen geschehen. Meist erwarten sie auch, dafür vom Chef kritische Worte zu hören und legen sich daher entsprechende Erklärungen zurecht, warum etwas anders gelaufen ist als gedacht. Beispielsweise warum ein wichtiger Auslieferungstermin nicht eingehalten werden konnte. Führungskräfte die in der Tendenz konfliktscheu sind, zögern meist zu lange, um ein solch notwendiges Gespräch zu führen. Ringen sie sich dann letztlich doch dazu durch, wird daraus ein sprachlicher Eiertanz, bei dem das Problem häufig zerredet wird. Das kann für beide Seiten nur frustrierend sein. Zielführend wäre es, den Stier bei den Hörnern zu packen und das aufgetretene Problem direkt und offen anzusprechen. Dies führt uns zum zweiten psychologischen Gesichtspunkt bei Kritikgesprächen.

Lösungen suchen, nicht Schuldige

Gesichtspunkt 2: Unterlaufene Fehler oder ein Fehlverhalten sind wie ein Hinweisschild, auf dem geschrieben steht: So funktioniert das nicht. Ziehe die richtigen Schlüsse daraus, wie du das in Zukunft besser auf die Reihe bekommst. Leider sieht dieses Schild nicht jeder Mitarbeiter, der es eigentlich sehen sollte. Wie geht man als Vorgesetzter zielführend damit um?

Statt „Schuldige“ zu suchen, was meist mit direkten oder indirekten Vorwürfen verbunden ist – „Warum ist das passiert, erklären Sie mir das bitte!“  – schlage ich Ihnen für solche Fälle vor, eine andere Frage in den Vordergrund zu stellen: „Wie können wir in Zukunft wirksam verhindern, dass sich etwas ähnliches wiederholt“?  Während Vorwürfe nur unergiebige Rechtfertigungsenergie beim Mitarbeiter freisetzt, aktiviert diese Frage hingegen seine Lösungsenergie. Im weiteren Gesprächsverlauf folgt – dort wo erforderlich – eine Ursachenanalyse. Dafür sind  Mitarbeiter wesentlich besser zugänglich, wenn zuvor klar signalisiert wurde: Es geht in unserem Gespräch um Lösungen und nicht um Schuldige.

Das Buch zum Thema

Hans Eicher
Die verblüffende Macht der Sprache
Springer Gabler Verlag
Umfang 348 Seiten
ISBN 3658085150

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