Mitarbeiterführung

Change Management Prozesse: 10 Gründe weshalb sie oft scheitern

Change Management-Projekte und Prozesse sind anspruchsvolle Herausforderungen – und nicht selten scheitern sie oder gelingen nur teilweise. Man kennt aber die wenigen Gründe, die dafür meistens verantwortlich sind. Sie erfahren sie in diesem Beitrag.

In Veränderungssituationen sinkt nicht nur das Vertrauen der Mitarbeiter in die Führungskräfte, sondern auch deren Verständnis für die Zielsetzung und Ausrichtung des Unternehmens. Deshalb kommt es auf die richtige Mischung aus Informationsübermittlung durch das Management einerseits und Einbindung der Mitarbeiter in Teilprozesse („Bottom-up“) andererseits an. Wenn Unternehmen ihre Angestellten aber regelmässig über den Wandel informieren, können sie den Veränderungen durchaus etwas abgewinnen.

John P. Kotter, ein in Change Management- und Leadership-Fragen renommierter Harvard-Professor, analysierte zahlreiche Veränderungsinitiativen von Unternehmen. Er stellte fest, dass im Wesentlichen oft folgende Fehler für das Scheitern von Veränderungen verantwortlich sind.

Phasen eines Change Management Prozesses

Die wichtigsten acht Schritte, um einen Change Management Prozess zum Erfolg zu verhelfen, sind gemäss Kotter:

  • Bewusstsein für die Dringlichkeit schaffen
  • Verantwortliche mit Veränderungsbereitschaft gewinnen
  • Die Zukunftsvision ausformulieren und eine Strategie entwickeln
  • Die Zukunftsvision bekannt machen
  • Handeln im Sinne der neuen Vision und der Ziele ermöglichen
  • Kurzfristige Erfolge planen und gezielt herbeiführen
  • Erreichte Verbesserungen systematisch weiter ausbauen
  • Das Neue fest und dauerhaft verankern

Gründe für häufiges Scheitern

Es sind nicht viele, aber dafür um so gewichtigere Gründe, an denen Change Prozesse oft scheitern oder nicht den gewünschten Erfolg bringen. Auf einen Nenner gebracht geht es um Mitarbeiteinbezug, Information und Kommunikation und um die Vertrauensbildung.

1. Mitarbeiterignorierung

Veränderungen scheitern häufig daran, dass den weichen Faktoren im Prozess des Wandels zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird. Es werden Beraterstäbe involviert, Visionen ausformuliert, ausgefeilte Technologien evaluiert – doch der Mitarbeiter, sprich seine Bedürfnisse, seine Anregungen, seine Ängste und sein Input – wird ausgeklammert und ignoriert. Wandel und Veränderung finden aber letztlich bei den Mitarbeitern statt: Sie sind damit konfrontiert und herausgefordert, Veränderungen im Alltag zu realisieren.

2. Eingezug von Mitarbeitern

Der aktive Eingezug von Mitarbeitern und das ehrlich Signalisieren von Interesse an deren Meinungen, Möglichkeiten zur aktiven Mitgestaltung und Einflussnahme auf Veränderungen, vor allem in deren Bereich, sind ganz entscheidend. Wer gefragt wird, wer mitreden kann, wer Veränderungen mitgestaltet, fühlt sich ernst genommen, trägt sie nachher auch mit, akzeptiert sie wesentlich stärker und – von besonderer Wichtigkeit – ist dann auch viel eher bereit, Verantwortung für einen erfolgeichen Veränderungsprozess zu übernehmen.

Wer gefragt wird, wer mitreden kann und wer Veränderungen mitgestaltet, trägt Veränderungen nachher auch mit

3. Klare Zielsetzungen und Hintergrundinformationen

Ein konkretes Ziel festlegen und es den Mitarbeitern so früh wie möglich erklären, ist entscheidend. Nicht nur wie die Vision aussieht, sondern auch, wie der Weg dorthin verlaufen soll. Zwischendurch nehmen die meisten Change Manager deshalb immer wieder Standpunktanalysen und Erfolgskontrollen vor. Aufhorchen lässt, dass gemäss Untersuchungen die Hälfte der Mitarbeiter die Kommunikation in Veränderungsprojekten als lückenhaft, nicht zielgruppengerecht, oft nur schwer verständlich und wenig anspornend betrachtet, oft weder offen noch ehrlich informiert wird und so das Vertrauen und die Zuversicht darunter leiden.

4. Ängste und Bedenken vorwegnehmen

Wie kann man den Kritikern den Wind aus den Segeln nehmen, bevor sie zu Saboteuren werden? Die Ziele müssen von Anfang an klar und ehrlich kommuniziert werden. Nur wer die Mitarbeiter in den Prozess integriert, Ängste und Bedenken im Dialog auszuräumen weiss, ihre Anregungen und Kritik diskutiert und einbezieht und ihnen den Mehrwert verdeutlicht, kann auf ihre Veränderungsbereitschaft hoffen und damit auf den nachhaltigen Erfolg des Projekts.

5. Emotionales Involvement mit sozialen Medien

Veränderungen stossen auch auf höhere Akzeptanz, wenn Mitarbeiter emotional erreicht und eingebunden werden und sie für den Wandel motiviert oder gar begeistert werden können. Gut geeignet sind dafür soziale Medien und Netzwerke, die  schnell, flexibel und mit hoher Kontinuität in die Gestaltung der Veränderungsprozesse einbezogen werden können und auch den einfachen und intensiven Dialog ermöglichen. Allerdings mangelt es oft an Erfahrung in der Nutzung solcher Netzwerke, weshalb Führungskräfte nach wie vor oft zu stark auf den hierarchisch gesteuerten Wandel setzen.

Veränderungen stossen auch auf höhere Akzeptanz, wenn Mitarbeiter emotional erreicht und eingebunden werden

6. Perspektiven aufzeigen und Sicherheit vermitteln

Die unterschwelligen Ängste der Mitarbeiter abzubauen, gehört zu den wichtigsten Kommunikationsaufgaben im Change Management. Dazu sollte zunächst gemeinsam mit dem Management ein strategischer Fahrplan ausgearbeitet werden. Erster Schritt: Eine Befragung der Mitarbeiter. Sie sollte Aufschluss darüber geben, wie diese das Klima in ihrer Abteilung empfinden, ob sie sich regelmässig austauschen und ihr Wissen systematisch ablegen. In anschliessenden Workshops werden die Ergebnisse diskutiert.

7. Nutzen aufzeigen und Vertrauen gewinnen

Entscheidend ist dabei stets, das Vertrauen der Mitarbeiter zu gewinnen und ihre Sichtweisen und Befürchtungen ernst zu nehmen. Es geht aber auch darum, Mitarbeitern den Nutzen und die Vorteile von Veränderungen aufzuzeigen, klar darauf einzugehen, wo sie wie davon betroffen sind und wer ihnen wann Hilfe geben kann, wenn diese benötigt wird. Doch auch Offenheit über mögliche Probleme trägt zur Vertrauensbildung bei.

8. Einbezug von Multiplikatoren

Helfen können dabei oft so genannte Multiplikatoren, auch Change Agents genannt. Das sind Mitarbeiter, die im Kollegenkreis ein gewisses Ansehen, Kompetenz und Vertrauen geniessen und die bevorstehende Veränderung positiv werten. Wer als Change Agent an Veränderungen mitwirken sollte, muss hohe Voraussetzungen erfüllen: Er sollte über das Fachliche hinaus Akzeptanz bei den Mitarbeitern geniessen, fachliche Zusammenhänge beurteilen, mit Konflikten umgehen können, zielorientiert kommunizieren und Initiative zeigen.

9. Kommunikation im Change Management

Um es gleich vorweg zu nehmen: Wie bereitwillig sich die Mitarbeiter vom Change Manager auf die Reise mitnehmen lassen, hängt von Art und Umfang der Veränderung ab.  

Soziale und kommunikative Kompetenz sind in der Führung des Change Manage-ments entscheidend

Während ein Projekt zur Verbesserung der Kundenorientierung kaum zu grossen Konflikten führen dürfte, sieht dies bei einer Fusion oder einem Domizilwechsel natürlich wesentlich anders aus. Die Diagnose des Widerstands fällt dabei nicht immer leicht. Soziale und kommunikative Kompetenz von Führungskräften, das empathische Eingehen auf Fragen und Ängste und ein gutes Sensorium für versteckte Fragen sind einige Beispiele.

10. Gerüchteküche mitgestalten

Wo Mitarbeiter bei Veränderungsprozessen die glaubwürdigsten Informationen beschaffen, ist nach diversen Untersuchungen oft der sogenannte „Flurfunk“, also in persönlichen, informellen Gesprächen, aber auch durch Gerüchte. Das wird leider oft einfach nur passiv hingenommen ohne darauf einzugehen oder einen konstruktiven und dezenten Einfluss zu nehmen.

Gerüchtekommunikation ist jedoch gestaltbar und führbar und sie ist ein zu akzeptierender Teil der Kommunikation in einem Unternehmen, die eine Art „Pulsfühlung“ der Mitarbeiterzufriedenheit und Akzeptanz von Veränderungen erlaubt. Eine Weg ist, hartnäckige oder sehr schädliche Gerüchte zu  benennen und diese offiziell richtig zu stellen. Typische Erscheinungsform von Widerstand ist die Art, wie über eine Veränderung oder ein Unternehmen geredet wird.

 

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