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Die häufigsten 10 Fehler bei Zielvereinbarungen

Werden Zielvereinbarungen nebenbei realisiert, verkommen sie zu einer Alibiübung, verlieren an Motivationswirkung und werden gar eher kontraproduktiv. Die meisten und verhängnisvollsten Fehler sind in der Unternehmenspraxis die folgenden.

Im Zielvereinbarungsprozess sind in der Unternehmenspraxis zahlreiche Faktoren zu berücksichtigen. Die häufigsten Fehler, Schwachstellen und Mängel nennen wir nachfolgend in Kürze. Besonderes Augenmerk sollte bei der Vermeidung dieser Fehler auch auf das Zielvereinbarungsgespräch als wichtigstes Instrument gelegt werden.

1. Fehlende Zielrelevanz

Es werden banale Ziele formuliert, die keinen Einfluss auf den Unternehmenserfolg und die Wertschöpfung haben und in keiner Weise relevant sind. So ist mehr Sauberkeit und Ordnung in Büroräumen sicher erstrebenswert, aber niemals ein relevantes Ziel gegenüber dem, die Servicequalität für Kunden zu optimieren oder einen Grosskunden-Anteil um einen bestimmten Prozentsatz zu erhöhen. Um so klarer die Relevanz ist, desto motivierender sind Ziele und desto mehr wird ihr Zweck und ihr Beitrag zum Unternehmensganzen erkannt.

2. Unklare, vage Zielsetzungen

Taugliche Ziele zu formulieren, ist anspruchsvoll. Leider werden oft Ziele gesetzt, die keine Substanz, keine Handlungsaufforderung und keine Zuständigkeiten enthalten. Auch hier ein Beispiel: „Wir wollen die Kommunikation verbessern“, ist äusserst vage und allgemein gehalten. Das Ziel hingegen, „Wir wollen die Kommunikation mit unseren Kunden in den Bereichen Werbung, Service und Call Center-Kontakten klarer, kundenfreundlicher und mit mehr Fachkompetenz handhaben und bis Ende Jahr unter Beizug einer spezialisierten Agentur erreicht haben, mit dem Ziel, die Kundenbindung dadurch um mindestens 10 Prozentpunkte zu verbessern“, ist wohl um einiges klarer und griffiger.

3. Fehlende Messbarkeit

Nicht alle Ziele, vor allem qualitative, sind immer messbar – und sie müssen dies auch nicht sein. Wo immer möglich sollten aber konkrete Messdaten vorgegeben werden, damit über die Zielerreichung Klarheit besteht. Messbare Erfolge oder gar Zielüberschreitungen sind auch anspornend und eine Hilfe für die jeweils nächsten Zielvereinbarungen oder allfällige notwendige Zielanpassungen. Oft sind auch indirekte Konsequenzen von Zielerreichungen messbar, so etwa Kennziffern wie die Fluktuationsquoten oder die Reduktion von Kundenreklamationen oder das obige Beispiel zur Kundenbindung. Einige Fragen helfen bei dem Bemühen, nicht direkt quantifizierbare Ziele mit Indikatoren zu versehen: Was ist dem Empfänger der Leistung wichtig? Was muss konkret eintreten, damit wir von einem Erfolg
sprechen? Woran ist zu erkennen, dass das Ziel erreicht wurde?

4. Mangel an Motivation und Ansporn

Dies wird oft vernachlässigt oder gar missachtet. Ziele sind letztlich nur dann wirksam, wenn sie motivieren und zu Mehrleistungen anspornen. Deshalb sollten Ziele Mitarbeitern nicht nur klar sein, sondern auch zur Erreichung motivieren und etwas wie einen sportlichen Ehrgeiz entfachen. Erreicht werden kann dies durch interessante Ziele, welche Talente und Fähigkeiten von Mitarbeitern nutzen, neue Lernmöglichkeiten oder Karrierechancen bieten oder einen besonderen Imagewert haben.

5. Vereinbarung im Zielvereinbarungsgespräch als Farce

Etwas vereinbaren heisst, dies gemeinsam im Dialog und unter Einbezug des Mitarbeiters und dem Eingehen auf seine Bedürfnisse und Wünsche zu tun. Verharren Führungskräfte aber dennoch im autoritären Stil, Ziele aufzuzwingen oder letzten Endes doch die eigenen Vorstellunen durchzudrücken und Mitarbeitermeinungen zu ignorieren, wird dem Zielvereinbarungssystem die Substanz und der Kern entzogen und es verkommt zur Farce und kann sogar kontraproduktiv werden.

6. Fehlende Kontrolle und kein Feedback

Wird das Erreichen von Teilzielen nicht gewürdigt, finden keine Zwischengespräche mit Feedback statt oder bestehen keine Erfolgskontrollen zur Sicherstellung der Zielerreichung oder fehlen notwendige Hilfsmittel, werden Mitarbeiter verunsichert und Ziele verlieren ihre Attraktivität und laufen Gefahr zu versanden.

Vor allem wichtig: Zielerreichungen würdigen, konkretes Lob aussprechen und Erfolge ab und ab zu feiern oder mit Aufmerksamkeiten anerkennen! Auch Publikationen in Mitarbeiterzeitschriften, Aushängen, in Mitarbeiter-Blogs oder gar Rundschreiben können sehr motivierend sein. Auch die Bereitschaft zur Anpassung bzw. Korrekturen von Zielen, ist wichtig. Man kann es so deutlich sagen: Werden wichtige Ziele nach Vereinbarungen nicht mehr thematisiert und fehlen Feedbacks, verpuffen die Wirkungen von Zielvereinbarungen weitgehend.

7. Missachtung des Anspruchsniveaus

Das Berücksichtigen von Anspruchsniveaus ist bei Zielvorgaben und Aufgaben von grosser Bedeutung. Überforderung und Unterforderung können gleichermassen Frustration auslösen und so sämtliche andere Motivationsmassnahmen zunichte machen oder zumindest schmälern. Ideal sind Anspruchsniveaus, die mit gewissen Anstrengungen und einem Mehreinsatz erreicht werden können und anspruchsvoll sind, aber zugleich eine hohe Wahrscheinlichkeit der Erreichbarkeit haben. Zielerreichungskontrollen, Feedbacks, Beobachtungen und Mitarbeiterbeurteilungen ermöglichen die Beurteilung und Sicherstellung geeigneter Anspruchsniveaus am besten.

8. Nichteinbezug des Mitarbeiters

Die Ziele müssen verstanden und nachvollzogen und vor allem in Bezug zu übergeordneten Abteilungs- und Unternehmenszielen gebracht werden können, was deren Einfachheit, Motivationswirkung, Messbarkeit und Herausforderungswirkung entscheidend beeinflusst. Als sinnvoll erkannte Ziele, deren Erreichung Mitarbeiter überzeugt, und bei denen sie dahinter stehen, sind wesentlich wirksamer. Bei Zielerreichungsgesprächen ist es auch wichtig, den Fokus auf künftige Anforderungen zu richten und unter starkem Einbezug des Mitarbeiters eine konstruktive Grundhaltung einzunehmen.

9. Es fehlen unterschiedliche Erfüllungsgrade

Zielerreichungsgrade haben die Wirkung, auch einen beachtenswerten Teilnutzen bzw. Teilerfolg gebührend anzuerkennen und verlieren so die Zielattraktvität auch nicht, wenn ein Ziel nicht ganz oder nur teilweise erreicht werden kann. Die Erfüllungsgrade sollten jedoch exakt und klar definiert werden. Wer ein Umsatzziel von 1 Million SFr./Euro hat, wird es als Anreiz begrüssen, wenn bei 0,9 Millionen SFr./Euro Umsatz noch eine 50%-Erreichung und bei 1,2 Millionen eine 140%-Erreichung definiert werden. Wenn die Zielerreichung am Feedback der Leistungsempfänger erkannt werden sollte, dann legt man mit Vorteil die Zufriedenheitsabfrage mit unterschiedlichen Qualitätsbewertungen bei der Definition der Zielerreichungsgrade fest.

10. Keine Mitgestaltung und Einflussnahme

Dies ist vielleicht einer der wesentlichsten Faktoren, zugleich aber jener, der selten wirklich konsequent berücksichtigt wird. Bei der Zielvereinbarung ist die glaubwürdige und praktizierte Mitwirkung und Einflussnahme des Mitarbeiters von entscheidender Bedeutung. Um so stärker Mitarbeiter Ziele mitgestalten, Einfluss nehmen, sie mitdefinieren oder andere Meinungen oder Schwerpunkte und veränderte Zielsetzungen bewirken können, desto glaubwürdiger und damit anspornender sind sie.

Es ist wie bei Entscheidungen; können diese aktiv mitgestaltet werden, stehen Mitarbeiter wesentlich engagierter und überzeugter dahinter, denn sie wissen, dass sie auch ein Teil ihres Mitwirkens, ihrer Meinungen und ihrer Fähigkeiten sind und sie dadurch auch eine Teilverantwortung übernehmen.

 


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1 Kommentar zu “Die häufigsten 10 Fehler bei Zielvereinbarungen

  1. Alexandra Sellinger

    Sehr guter Beitrag, interessant und sehr nahe an der Praxis. Habe auch das Buch, welches genau so gut ist. Gratulation übrigens zu Eurem HR-Magazin, ist super.

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