Mitarbeiterbeurteilung

Die 10 wesentlichen Erfolgsfaktoren für Mitarbeiterbeurteilungen

Es gibt Dutzende von Faktoren, welche das Gelingen und die Akzeptanz von Mitarbeiterbeurteilungen beeinflussen. Lernen Sie in diesem Beitrag die aus der Praxis des Performance Managements wichtigsten Regeln und Kriterien kennen, die oft über Erfolg oder Misserfolg von Mitarbeiterbeurteilungen entscheiden.

Diese Faktoren sind beispielsweise Rahmenbedingungen des Unternehmens, die Führungsphilosophie, das Leistungsverständnis, die Unternehmenskultur und mehr. Wir wagen es aber dennoch, nacholgend die nach unserem Dafürhalten wichtigsten „Spielregeln“ und Erfolgsgaranten zusammenzufassen und auf den Punkt zu bringen.

1. Mitarbeiterbeurteilung als Prozess verstehen

Wer meint, eine Mitarbeiterbeurteilung sei ein einstündiges Qualifikationsgespräch und ein einigermassen brauchbarer Beurteilungsbogen, der irrt sich. Mitarbeiterbeurteilung muss als Prozess verstanden – und praktiziert – werden, der beinahe täglich stattfindet und erlebt werden muss, und zwar in sehr unterschiedlichen Formen wie regelmässigen und zeitnahen Leistungs-Feedbacks, offenen Mitarbeitergesprächen, motivierenden Zielvereinbarungen, objektiven Leistungsbeobachtungen, spezifischen Wertschätzungen, Fördermassnahmen und mehr.

2. Nutzen und Sinn aufzeigen – und realisieren

Mitarbeiterbeurteilungen, die nur Papier produzieren und schubladisiert werden, verkommen zur Alibiübung und werden nie Akzeptanz finden. Sehen und erleben Mitarbeiter aber positive Auswirkungen, folgen konkrete Massnahmen, beispielsweise im Weiterbildungsbereich, und erkennt man Auswirkungen in Wertschätzung und Laufbahnplanung, werden Mitarbeiterbeurteilungen zum wirksamen und allseits akzeptierten Führungsinstrument. Es ist auch hier die Umsetzung, die über Erfolg und Glaubwürdigkeit entscheidet.

3. Durchdachte und praxisrelevante Leistungskriterien

Das Erstellen von relevanten, nachvollziehbaren und praxisnahen Leistungmerkmals-Katalogen ist anspruchsvoll und benötigt Zeit. Aber nur damit können die relevanten Leistungen definiert werden, können sich Mitarbeiter damit identifizieren, sind sie nachvollziehbar und dienen der Kompetenzerhaltung und Zielausrichtung des Unternehmens. Steht die Bedeutung von funktionsspezifischen Aufgaben im Vordergrund und ist deren Qualifizierung von zentraler Bedeutung, sollte beispielsweise unbedingt auch eine individuelle Beurteilung erfolgen.

4. Vorbereitung, Planung und Information

Auch diese ist entscheidend wichtig und signalisiert auch die Bedeutung und den Stellenwert. Auftaktveranstaltungen, Zeitplanungen, Erläuterungen, Mitarbeitergespräche, Information, neutrale über Sinn und Zweck – allenfalls von der Geschäftsleitung begleitet – die Transparenz des Systems und der Beurteilungsweise und mehr verhelfen Mitarbeiterbeurteilungen auch in diesem Bereich zum Erfolg.

5. Nachbearbeitung und Massnahmen

Die Vorgesetzten müssen der Nachbearbeitung mit motivierendem Feedback Beachtung schenken und mit dem HR zusammen sozusagen am Ball bleiben. Konkrete Aufgaben und Fragestellungen: Sind die Ziele erreichbar oder erreicht, wo sind Fortschritte zu verzeichnen, was war besonders erfolgreich, was bewirkte die Schulung und vieles mehr sind Beispiele von Followups und Massnahmen. Und dies gelingt vor allem mit regelmässigen Feedbacks und Gesprächen, Fördermassnahmen und Leistungsbeobachtungen.

6. Schulung und Sensibilisierung der Führungskräfte

Die Gesprächsführung, die Leistungsbewertung, das Verstehen der Systeme, das psychologische Feingespür, die Objektivität, die Individualität und Persönlichkeit des Beurteilten – es gibt zahlreiche Bereiche, die zeigen, wie anspruchsvoll professionelle Mitarbeiterbewertung ist, vor allem auch im Verständnis des Prozesses. Deshalb sind Training, Schulungen und Workshops mit Erfahrungsaustausch wichtig, um Erfolg und Professionalität sicherzustellen und Führungskräfte permanent für die Thematik zu sensibilisieren.

7. Möglichst weitgehende Mitarbeitereinbindung

Eine möglichst weitgehende Mitsprache und eine Einbindung beurteilter Mitarbeiter ist vorteilhaft, da dies die Akzeptanz und die konstruktive Anlage positiv beeinflusst. Dies kann den Prozess als ganzes, die Zielsetzungen, die Leistungskriterien und die Praxisausrichtung betreffen. Es ist oft so, dass eingebundene Mitarbeiter, die aktiv mitgestalten können, motiviert sind, sich ernst genommen fühlen und hinter Entscheidungen und Aktivitäten stehen und diese mittragen. Das gilt vor allem auch für Mitarbeiterbeurteilungen.

8. Einführung von Vorgesetztenbeurteilungen

Wenn diese auch stets Befürchtungen auslösen und wenig populär sind – sie verhelfen Mitarbeiterbeurteilungen zu mehr Glaubwürdigkeit und Engagement und sind für alle gewinnbringend. „Wenn gegen oben das gilt, was auch gegen unten gemacht wird“, hilft dies auch die Führungsqualifikation und Zusammenarbeit zu verbessern und die offene Gesprächskultur zu fördern – und dies sind stets zentrale Punkte, welche für die Mitarbeiterführung und Unternehmenskultur essenziell sind.

9. Keine Verknüpfung mit Lohngesprächen

Dies kann auf den ersten Blick die Bedeutung von Mitarbeiterbeurteilungen erhöhen und die Festlegung von Leistungslöhnen systematisieren. Es leidet aber letztlich die Objektivität und Zielausrichtung darunter, weil weiche Faktoren wie Kreativität und Kundenfreundlichkeit zu kurz kommen und Entgeltfragen die Offenheit verhindern können. Vor allem besteht die Gefahr, dass Mitarbeiterbeurteilungen zu stark von Lohn- und Geldfragen dominiert werden und beidseitig zu viel nur noch unter dem Aspekt der Lohnfrage beurteilt und betrachtet wird und Mitarbeiter ihre gesamte Gesprächstaktik auf ihren finanziellen Vorteil ausrichten.

10. Zukunftsfokus statt Vergangenheitsorientierung

Der Fokus muss stets auf der Zukunftsausrichtung liegen. Dies hat mehrere Vorteile: So erhält die Beurteilung eine konstruktive Basis und ist geprägt vom Willen, daran zu arbeiten „was besser laufen soll und nicht, was falsch gelaufen ist“ und motiviert so auch für Ziele und Verbesserungen. Dies steigert zudem die Glaubwürdigkeit und Akzeptanz von Mitarbeiterbeurteilungen, da sie sich der „Schulnotenvergabe“ entzieht und man geradezu gezwungen ist, sich auf zukünftige Massnahmen und konstruktive Optimierungen zu konzentrieren.

Das kontinuierliche Performance Management

Beim kontinuierlichen Performance Management wird Mitarbeitern permanentes Feedback zeitnah, also umittelbar nach der Leistungserbringung, gegeben. Dieses bewertet und beurteilt nicht nur, sondern fördert und zeigt auch Talente auf. Mit diesem wertvollen Feedback, ist Mitarbeitern und Führungskräften zu jeder Zeit klar, was in welchen Situationen weshalb optimiert, verstärkt, vermieden, beibehalten oder angepasst werden sollte. Dies führt letztlich auch zu Leistungssteigerungen und zu verbesserter Kommunikation.

Das moderne Verständnis der Mitarbeiterbeurteilung in Form von kontinuierlichem und unmittelbarem Feedback während des Jahres aus der Praxis der Leistungserbringung macht Vorgesetzte im Beurteilungsprozess immer mehr zum Begleiter und Coach.

So entsteht ein permanenter Optimierungsprozess, der deshalb wirksam ist, weil Beobachtungen und Feedbacks immer aus der Praxis der aktuell erbrachten Leistung heraus zeitnah stattfinden, dadurch motivierender sind und Korrekturmassnahmen sofort eingeleitet werden können.  Mit diesem zeitnahen, spezifischen und förderungsorientierten Feedback können sich Mitarbeitende stetig verbessern und wissen immer, wo sie stehen und ob sie die erwarteten Leistungen erbringen, was zusätzliche Sicherheit mit sich bringt.


Das Buch zum Thema

Systematische Mitarbeiterbeurteilungen und Zielvereinbarungen    

Robert Mülller – Umfang: 380 Seiten – Mit allen Arbeitshilfen und Beurteilungsformularen auch auf CD-ROM – Erschienen im PRAXIUM Verlag auf aktuellem Stand 2017

Dieses Buch besticht mit vielen Formularen, Beurteilungsbögen, Mitarbeiterbeurteilungs-Textbausteinen und Beurteilungsmustern mit allen Vorlagen auch auf CD-ROM. Es wird von den meisten Buchhändlern empfohlen und ist bei Amazon auf den Spitzenrängen platziert.

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5 Kommentare

  1. Stefan Klimmek

    Eine Nachfrage bei Hugendubel und die scheinbar wieder beim Verlag haben ergeben, das eine eine Auflage von 2017 nicht gibt:
    „Leider konnten wir keine Auflage von 2017 finden. Selbst der Verlag bietet auf seiner Seite die Ausgabe von 2013 an und hat keinerlei Informationen über eine Neuauflage hinterlegt.“
    Wie kommt ihr dann am Ende des Berichtes zu dieser Aussage bzw. Buchempfehlung?

    • Sehr geehrter Herr Klimmek
      Eine Neuauflage 2017 liegt vor, sie ist vor zwei Wochen eingetroffen und wird bei kommenden Bestellungen auch ausgeliefert. Dass wir unsere Verlags-Website noch nicht aktualisiert haben und keine Informationen über eine Neuauflage hinterlegt wurde, ist allerdings ein Versäumnis. Dies ist jetzt korrigiert, wir bitten Sie und andere Leser um Entschuldigung.

      Marco De Micheli, Redaktion hrpraxis.ch und Verlagsleitung PRAXIUM Verlag

  2. Ich denke diese Punkte sind vielen Führungskräften bewußt. Wo es klemmt, ist die Frage, wie setze ich diese Anforderungen konkret im Arbeitsalltag um, in dem zig Anforderungen auf die Führungskraft einstürmen.

    Meiner Erfahrung nach gibt es zu viele „Prozess-, u. Controllingspezialisten“ und zu wenig „Spezialisten zwischenmenschlicher Beziehungen“ in den Führungsetagen.
    Es ist gesellschaftlich anerkannt, mehrere Jahre zu studieren, um komplexe Produktionsprozesse und -technologien bis ins kleinste Detail zu verstehen und zu beherrschen. Wieviel Zeit können Führungskräfte heute investieren, um zu verstehen, “ wie Menschen funktionieren“. Obwohl es nach wie vor Menschen sind, die es zu „begeistern“ und „mitzureißen“ gilt , gemeinsame Projekte, Aufgaben und Ziele zu erreichen.

    Wenn sich Führungskräfte Schritt für Schritt zu „Menschenspezialisten“ entwickeln und verstehen lernen, was Menschen veranlasst, sich in Bewegung zu setzen und Entscheidungen zu treffen, werden Mitarbeitergespräche In einer völlig neuen Qualität durchgeführt. Dazu gilt es sich diesem Thema ständig und nicht nur einmal im Jahr zu widmen.

    • Es trifft völlig zu, was Sie sagen, Frau Schering. Einzig beim Punkt „Entwicklung zu Menschenspezialisten“ habe ich meine Zweifel. Um diese Anforderungen zu erfüllen, braucht es Führungskräfte mit sehr guten Sozialkompetenzen, einem positiven Menschenbild und überdurchschnittlicher emotionaler Intelligenz. Dies aber liegt in der Persönlichkeit begründet und kann nicht oder nur sehr begrenzt trainiert werden.

      Auch in Unternehmen kann eine solche Führungsphilosophie nicht „herbei organisiert“ werden, sondern muss ein wichtiger Teil der Unternehmenskultur sein, der vor allem auch vom Top-Management gelebt und immer wieder thematisiert werden muss. Von grösster Wichtigkeit ist, schon beim Recruiting diese Anforderungen an die Persönlichkeit von Führungskräften kompromisslos hoch zu priorisieren.

      Marco De Micheli, Redaktion hrpraxis.ch

  3. Zunächst war ich skeptisch, als ich die Ankündigung des Artikels gelesen habe, ich habe erwartet, so ein typisches „Von oben nach unten, jetzt quetschen wir unter dem Mäntelchen eines MG auch noch das Letzte aus unseren Lohnsklaven heraus!“ zu bekommen – und bin angenehm überrascht!

    Mit als am Wichtigsten erachte ich die Punkte 7 – 10 (die anderen sind mind. organisatorisch auch wichtig, aber hier liegt m. E. die Essenz), ohne Respekt – oder auf Hochdeutsch: Wertschätzung – gegenüber der Belegschaft muss so ein Manöver scheitern! Zu viele Unternehmen werden immer noch wie ein feudalistischer Obrigkeitsstaat geführt (Erfahrung aus mehr als 20 Jahren U.-Beratung).

    Erst wenn echte Teambildung gelingt, gewinnt man eine schlagkräftige Truppe, die nicht aus Angst ackert, sondern mit Freude agiert und sich engagiert!

    Wenn aber derartige Gespräche als Disziplinierungsmassnahme missbraucht werden, folgen interne Kündigung, droht die (ggf. weitere) Erhöhung des Krankenstandes, die Zunahme der Fehlerquote, etc.

    Positiv können solche MG dazu beitragen, dass wirklich der richtige Mann, die richtige Frau am richtigen Platz ihr/sein volles Potential entfalten kann – zum eigenen Nutzen, zugunsten von Lebensfreude und – nicht zuletzt – zugunsten des Unternehmensergebnisses.

    Michael P. Klotz

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