Fallbeispiel einer systematischen Laufbahnplanung

Die Laufbahnplanung kann auch als individuelle Entwicklungsplanung für Mitarbeitende betrachtet werden und bezieht sich auf die berufliche Weiterentwicklung und die damit verbundenen Zielsetzungen sowohl des Mitarbeitenden wie auch des Unternehmens.

Eine solche Laufbahnplanung muss nicht unbedingt eine hierarchiemässige “Karriereleiter-Entwicklung” sein, sondern kann auf eine Kompetenzerweiterung innerhalb der bestehenden Position, auf eine Projektleitungsaufgabe oder auf einen Auslandsaufenthalt mit einer besonderen Herausforderung ausgerichtet sein. Das nachfolgende Fallbeispiel gibt konkrete Anregungen für die HR-Praxis.

Ausgangslage

Die Contrus AG ist ein mittelgrosser Betrieb, der mit hochkomplexen technischen Produkten stark auf eine gute Mitarbeiterbindung angewiesen ist. Aber genau hier besteht seit längerem das Problem, dass immer mehr hochqualifizierte Mitarbeiter in Schlüsselpositionen das Unternehmen verlassen und so wertvolles Know-how verloren geht.
Analyse des Problems

Systematische Befragung und Auswertung von Austrittsgesprächen, Mitarbeitergespräche und -befragungen zeigen immer mehr, dass es vielen Mitarbeitern an Perspektiven, Weiterentwicklungschancen und konkreten Vorstellungen ihrer Laufbahn im Unternehmen mangelt.

Massnahmen

Ein Vertreter der Geschäftsleitung, die Personalleiterin, vier Kaderleute und ein externer Berater bilden eine Projektgruppe mit der Aufgabe, ein attraktives und konkretes Laufbahnmodell zu entwickeln. Grossen Wert legt man auf die Gleichstellung von Führungslaufbahnen und Fachlaufbahnen. Dabei ergreift man folgende Massnahmen:

• Mitarbeiterbeurteilungen mit Schwerpunkt Laufbahnberatung
• Spezielle Förder- und Weiterentwicklungsgespräche
• Systematische Laufbahnberatung und Karriereplanung
• Eine systematische Nachfolgeplanung Systematisches Eruieren von Mitarbeiterpotenzialen
• Eruieren von wertschöpfungsrelevanten Schlüsselpositionen

Schwerpunkte

Eine zentrale Bedeutung haben die Förder- und Weiterentwicklungsgespräche. Hier sind immer HR-Spezialisten und externe Berater dabei mit vorgängig erstellten Situationsanalysen und genauesten Anforderungen von Vakanzen und neu geschaffenen Stellen. Bei Schlüsselpositionen werden dabei systematische mittel- und langfristige Laufbahnmodelle und –ziele entwickelt. Vor Verabschiedung des Modells wird dieses mit einer Gruppe von Mitarbeitern erörtert und erst dann mit einer abschliessenden Informationsveranstaltung verabschiedet.
Resultat

Resultate

Schon nach einem halben Jahr ist ein Rückgang der Kündigungen festzustellen. Vor allem bei Mitarbeitern in Schlüsselpositionen steigt aber auch die Motivation und Identifikation mit Aufgaben und Unternehmen stark an, was sich in Aussagen wie “Jetzt habe ich hier eine konkrete Zukunft” und “Das tut gut, jetzt sehe ich, dass der Betrieb mich braucht und mich für interessante Aufgaben behalten möchte”.