Mitarbeiterbeurteilung Mitarbeiterführung

Systematik und Aufbau von Zielerreichungsgesprächen

PRAXIUM Verlag Zielvereinbarungen

Gespräche mit Mitarbeitern sind gerade im Zielvereinbarungsprozess äusserst wichtig. Es gilt, gemeinsam Bilanz zu ziehen, die Zielerreichung und die Leistungen zu erfassen und daraus Schlüsse für die Zukunft zu ziehen.

Dabei spielt die Systematik des Zielerreichungsgesprächs eine wichtige Rolle. Wenn die Arbeits- und Entwicklungsziele eindeutig und präzise definiert wurden und auf das Leistungsvermögen und die Neigungen des Mitarbeiters zugeschnitten waren, werden die Zielerreichungsgespräche wahrscheinlich effizient verlaufen; vor allem dann, wenn während der Umsetzung ein angemessener Austausch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter stattgefunden hat.

Nachträgliche Auseinandersetzungen über die Messkriterien der Zielerreichung und verspätete Klärungen, wie eine Teilerreichung zu bewerten ist, sind meist Folge einer ungenügenden Zielklärung. Leicht führt das dazu, das Gesprächsklima derart zu beeinträchtigen, dass eine produktive Auswertung mit motivierenden Lerneffekten unmöglich wird. Wenn dann noch Prämien an das Arbeitsergebnis gekoppelt sind, landet der Streit nur allzu oft bei einer Schlichtungsstelle.

Insofern gilt: Zeit und Genauigkeit in die Zielklärung und sorgfältige Vereinbarung zu investieren, zahlt sich aus. Mängel werden spätestens im Zielerreichungsgespräch spürbar.

1. Zielerreichung

Wurde das Ziel erreicht? Wo gibt es Zielabweichungen?
Woran wird das erkennbar? (siehe Zielvereinbarung)

2. Ursachen + Bedingungen

Warum wurde das Ziel (nicht, teilweise) erreicht?
Was wurde von mir geleistet / versäumt?
Welche Massnahmen und Bedingungen waren hilfreich?

3. Probleme + Lösungen

Wo lagen die grössten Schwierigkeiten?
Wie wurden diese gelöst?

4. Lerneffekte

Was habe ich neu gelernt?
Was kann ich jetzt besser?
Was sollte ich lernen, um es noch besser zu machen?

Die Zielerreichung sowie mögliche Abweichungen sollten einleitend vom Mitarbeiter eingeschätzt und genannt werden. Anschliessend stellt die Führungskraft ihre Sicht dar. Im darauf folgenden Abgleich werden die Übereinstimmungen festgestellt sowie Gründe für eventuell unterschiedliche Bewertungen herausgearbeitet. Sodann wird gemeinsam entsprechend dem oben genannten Ablauf verfahren.

Bei der Bewertung der Entwicklungsziele wird gemeinsam eingeschätzt, ob bzw. welche der Unterstützungsmassnahmen förderlich waren und ob bzw. welche zusätzlichen Massnahmen zur weiteren Entwicklung angebracht sind.

Nachdem die Ergebnisse aller Ziele besprochen und bewertet wurden empfiehlt es sich, den gesamten Zielprozess anhand einiger Fragen zu beleuchten und die Rückmeldungen des Mitarbeiters und die gemeinsamen Erkenntnisse zur Evaluation zu nutzen.

Dabei geht es darum, die Erfahrungen mit dem Zielprozess kritisch zu beleuchten und festzustellen, was sich bewährt hat und was zu verbessern ist. Es kann nur von Nutzen sein, das Feedback des Mitarbeiters, seine Eindrücke und Empfindungen sehr aufmerksam aufzunehmen. Sie enthalten häufig offene und verdeckte Hinweise, um in Zukunft noch genauer und konzentrierter mit Zielfestlegungen umzugehen und noch mehr Wert auf eine angemessene Unterstützung zu legen.

5. Zielprozess

War die Zieldefinition realistisch und präzise?
War die Unterstützung durch die Führungskraft ausreichend?
Waren gegenseitige Information und Kommunikation angemessen?
Hat die Zielvereinbarung mir geholfen? Inwiefern?
Was sollten wir bei Zielvereinbarungen ab jetzt ändern?

Umsetzungsempfehlungen für die Praxis

Planen Sie einen klaren Gesprächsablauf, um in kurzer Zeit zu den wesentlichen Ergebnissen zu kommen.

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Setzen Sie einen Zeitrahmen von etwa 20 Minuten je Zielauswertung und 15 Minuten für das Feedback zum Zielprozess und planen Sie noch eine zusätzliche Reserve von 30 Minuten – denn manche Gespräche drohen auszuufern.

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Legen Sie Wert darauf, dass der Mitarbeiter sich entlang der Fragen vorbereitet hat.

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Da der Mitarbeiter für die Zielerreichung verantwortlich ist, sollte er in der Regel als erster die Zielerreichung, die spezifischen Leistungsmerkmale und auch die Fehlerquellen benennen können. Die Rückmeldung der Führungskraft sollte anschliessend folgen.

 

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Vermeiden Sie, dass zu wenig Zeit für die Ergebnisse der Entwicklungsziele bleibt. Unterstützen Sie Ihre Wahrnehmungen und Einschätzungen mit Beispielen und konkreten Erfahrungen.

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Achten Sie im Gespräch darauf, dass Sie zum Abschluss sich wirklich noch Zeit nehmen, um wenigstens ein Feedback Ihres Mitarbeiters zum gesamten Zielprozess zu erhalten.

 


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