Mitarbeitermotivation: Worauf es wirklich ankommt (Teil 2)

Mitarbeitermotivation ist ein vielschichtiges Thema, zu dem viel graue Theorie besteht. Wir versuchen es in dieser dreiteiligen Artikelserie auf einige praxisrelevante und grösstenteils gut umsetzbare Merkpunkte und Aspekte runterzubrechen.

Befragungen als Orientierungshilfe und Kompass
sind für gezielte Motivationsmassnahmen, begleitet von Mitarbeitergesprächen, eine Hilfe. Entscheidend ist das Sensorium und permanente persönliche Mitarbeitergespräche verbunden mit einfühlsamen Beobachtungen im Arbeitsalltag, denen Befragungen folgen müssen bzw. von diesen begleitet werden sollten.

Bedeutung von Stärken und Talenten
Es setzt sich sicher immer mehr die wohl berechtigte Meinung durch, dass eine die Stärken und Talente fördernde Fokussierung wesentlich motivierender und letztlich auch effektiver ist als Beurteilungen und Fördermassnahmen, welche Schwächen und fehlende Skills mit grossem Aufwand und ungewissem Erfolgsausgang beheben wollen.

Materielle Motivationen sind wenig wirksam
und nur bedingt nachhaltig. Doch kombiniert mit anderen immateriellen Faktoren haben Lohn, Incentives, Fringe Benefits und Belohnungsform zusammen wohl durchaus eine verstärkende, bestätigende und beweisende Wirkung und Funktion.

PE-Massnahmen bei Leistungsproblemen
Man kann die kompromisslose Meinung vertreten, dass bei nicht motivierbaren Mitarbeitern mit geringer Leistungsbereitschaft überhaupt keine Aus- und Weiterbildungsmassnahmen ergriffen werden sollten. Wenn Leistungsbereitschaft und Lernmotivation fehlen, ist das Scheitern jeglicher Massnahmen in den meisten Fällen vorprogrammiert.

Fachlaufbahnen 
werden immer mehr als eine alternative Karriereform akzeptiert und auch angestrebt. Deren Bedeutung nimmt parallel mit dem steigenden Wert des Wissens zu. Wichtig ist dabei, deren Image, Status und Gleichwertigkeit bei Mitarbeitern und im Unternehmen mit traditionellen Führungspositionen zu kommunizieren und zu betonen.

Grenzen motivierender Mitarbeiterführung
Seien Sie sich der Grenzen der Lernbarkeit von motivierender Mitarbeiterführung bewusst. Die zentral wichtigen Faktoren wie das Menschenbild, die positive Grundhaltung, die Kommunikationsfähigkeiten oder die Gabe, mit Begeisterung “den Funken zum Sprühen zu bringen”, sind nicht oder nur bedingt lernbar und Bestandteil eines Persönlichkeitsprofils.

Mitarbeiter zur Selbstmotivation anhalten
und sie für die Thematik zu sensibilisieren, ist eine permanente Verpflichtung in der Personalentwicklung und Führungsarbeit. Einerseits sollte dabei eine gewisse Eigenverantwortung erreicht werden, dass Motivation von beiden Seiten Bemühungen erfordert und andererseits die Zusammenhänge der Wirksamkeit sichergestellt werden.

Es sind oft die sensiblen und selbstkritischen Mitarbeiter,
die zu hoher Identifikation bereit sind. Gelingt es, deren Selbstvertrauen zu fördern und zu stärken, sind es daher diese Mitarbeiter, die absolute Spitzenleistungen erbringen und mit hoher Motivation ungeahnte Potentiale entwickeln können.

Eine das Selbstvertrauen 
bezüglich Leistung und Persönlichkeit stärkende Betreuung mit regelmässigem anerkennendem Feedback und anspornenden mit der Möglichkeit von Erfolgserlebnissen verbundenen Teilzielen ist für eine gute und nachhaltige Motivation von grösster Bedeutung.

Die Ganzheitlichkeit des Motivationsverständnisses 
ist von sehr grosser Bedeutung. Bei der Ergreifung von Massnahmen ist auf diese Ausgewogenheit zu achten, da sonst Widersprüche oder Lücken entstehen, welche andere sehr gute Motivatoren schwächen oder gar in Frage stellen. So ist zum Beispiel eine auf Respekt basierende Führung – auf der Ebene Führungsverhalten – eine Frage der Glaubwürdigkeit. Freiräume und Chancen zur Entfaltung und Innovation finden auf der Ebene der Unternehmenskultur statt.

Hier geht es zum Teil 1 der Artikelserie zum Thema Motivation

Hier geht es zum Teil 3 der Artikelserie zum Thema Motivation