Mitarbeiterbeurteilung

Zielvereinbarungen für Mitarbeiter: Wie sie motivieren

Systematische Mitarbeiterbeurteilungen und Zielvereinbarungen

Damit Ziele ihre Wirkung entfalten, bedarf es Akzeptanz und Verinnerlichung. Als Führungskraft können Sie Ihren Mitarbeitern den Sinn der Ziele aufzeigen, die Attraktivität von Zielerreichung und Wege zum Ziel beschreiben – mehr nicht.

Die wirklich positive Akzeptanz eines Ziels erfolgt durch den Mitarbeiter selbst. Er entscheidet, ob Sie ihn überzeugt haben. Ein Beispiel:

Ein Teilnehmer lehnt für sich das Ziel des Gipfelaufstiegs nach den Erfahrungen des ersten Tages ab. Der Leiter der Gruppe versucht gerade, ihm den Aufstieg am nächsten Tage, das Erfolgserlebnis auf dem Gipfel, seine Fähigkeiten und die Hilfsbereitschaft der Gruppe positiv und einfühlsam zu beschreiben, ihm Mut zuzusprechen. Wird der Teilnehmer sich am nächsten Tag der Gruppe anschliessen? Aus wirklich freien Stücken?

Beispiel einer motivierenden Zielvereinbarung

Mit einem jungen ambitionierten Webdesigner ist eines der vereinbarten Ziele dieses: Er erhöht die Auftragsanzahl, d.h. Entwicklung von Designaufträgen für das kommende Jahr um 10 Prozent. (Messbarkeit). Die Kundenzufriedenheits-Befragungen nach Auftragsausführung und die Erfolge und Akzeptanz der Websites und Redesigns dient als qualitative Grundlage der Zielerreichung, d.h. sie müssen mindestens die Bewertungsskala „gut“ erreichen. (Qualitätsziel).

Das beobachtete Talent für besonders emotionale und stimmungsvolle Designs (Motivation durch Talenterkennung) wird mit Aufträgen gefördert, bei denen diese Anforderung eine besonders wichtige Rolle spielt (Herausforderung und Talentnutzung). Dabei wird ihm eine renommierte Workshopreihe (Fördermassnahme) zum Webdesign angeboten und bei Zielerreichung die Beförderung zum Stellvertreter des verantwortlichen Webmasters (Entwicklungsvereinbarung) in Aussicht gestellt.

Weder unter- noch überfordernde Ziele

Die Erreichbarkeit des Ziels muss ferner mit den Ressourcen, den Kompetenzen und der Qualifikation des Mitarbeiters übereinstimmen; sowohl Unter- wie auch Überforderung erschweren Zielerreichungen mehr als gemeinhin angenommen wird. Unterforderung
bedeutet, dass die Herausforderung fehlt, dass das Ziel nicht anspornt, keine Energie freisetzt und keine Erfolgserlebnisse ermöglicht. Überforderung hingegen schwächt das Selbstvertrauen und die Zuversicht der Zielerreichung, lässt also Zweifel entstehen, ob das gesetzte Ziel erreichbar und die notwendigen Fähigkeiten vorhanden sind und wirkt sich somit in höchstem Grade demotivierend aus.

Bestehen Herausforderungen, für die sich Mitarbeiter ins Zeug legen, also sich anstrengen und engagieren müssen, die aber erreichbar sind, leisten sie den besten Motivationsbeitrag. In diesem Zusammenhang sollte auch der Energie- und Zeitaufwand für die Erreichung eines Ziels in einem anspornenden Verhältnis zur erzielbaren Nutzenrelevanz stehen.     

 


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