Mitarbeiterbeurteilung

Zielvereinbarungen für Mitarbeiter: Wie sie motivieren

Systematische Mitarbeiterbeurteilungen und Zielvereinbarungen

Damit
Ziele ihre Wirkung entfalten, bedarf es Akzeptanz und
Verinnerlichung. Als Führungskraft können Sie Ihren Mitarbeitern den
Sinn der Ziele aufzeigen, die Attraktivität von Zielerreichung und Wege zum Ziel beschreiben – mehr nicht.

Die wirklich positive
Akzeptanz eines Ziels erfolgt durch den Mitarbeiter selbst. Er
entscheidet, ob Sie ihn überzeugt haben. Ein Beispiel:
Ein Teilnehmer lehnt für sich das Ziel des Gipfelaufstiegs nach den
Erfahrungen des ersten Tages ab. Der Leiter der Gruppe versucht gerade,
ihm den Aufstieg am nächsten Tage, das Erfolgserlebnis auf dem Gipfel,
seine Fähigkeiten und die Hilfsbereitschaft der Gruppe positiv und
einfühlsam zu beschreiben, ihm Mut zuzusprechen. Wird der Teilnehmer
sich am nächsten Tag der Gruppe anschliessen? Aus wirklich freien
Stücken?

Beispiel einer motivierenden Zielvereinbarung

Mit
einem jungen ambitionierten Webdesigner ist eines der vereinbarten
Ziele dieses: Er erhöht die Auftragsanzahl, d.h. Entwicklung von
Designaufträgen für das kommende Jahr um 10 Prozent. (Messbarkeit).
Die Kundenzufriedenheits-Befragungen nach Auftragsausführung und die
Erfolge und Akzeptanz der Websites und Redesigns dient als qualitative
Grundlage der Zielerreichung, d.h. sie müssen mindestens die
Bewertungsskala „gut“ erreichen. (Qualitätsziel).

Das beobachtete Talent für besonders emotionale und stimmungsvolle Designs (Motivation durch Talenterkennung) wird mit Aufträgen gefördert, bei denen diese Anforderung eine besonders wichtige Rolle spielt (Herausforderung und Talentnutzung). Dabei wird ihm eine renommierte Workshopreihe (Fördermassnahme) zum Webdesign angeboten und bei Zielerreichung die Beförderung zum Stellvertreter des verantwortlichen Webmasters (Entwicklungsvereinbarung) in Aussicht gestellt.

Weder unter- noch überfordernde Ziele

Die
Erreichbarkeit des Ziels muss ferner mit den Ressourcen, den
Kompetenzen und der Qualifikation des Mitarbeiters übereinstimmen;
sowohl Unter- wie auch Überforderung erschweren Zielerreichungen mehr
als gemeinhin angenommen wird. Unterforderung
bedeutet, dass die Herausforderung fehlt, dass das Ziel nicht anspornt,
keine Energie freisetzt und keine Erfolgserlebnisse ermöglicht.
Überforderung hingegen
schwächt das Selbstvertrauen und die Zuversicht der Zielerreichung,
lässt also Zweifel entstehen, ob das gesetzte Ziel erreichbar und die
notwendigen Fähigkeiten vorhanden sind und wirkt sich somit in höchstem
Grade demotivierend aus.

Bestehen
Herausforderungen, für die sich Mitarbeiter ins Zeug legen, also sich
anstrengen und engagieren müssen, die aber erreichbar sind, leisten sie
den besten Motivationsbeitrag. In diesem Zusammenhang sollte auch der
Energie- und Zeitaufwand für die Erreichung eines Ziels in einem
anspornenden Verhältnis zur erzielbaren Nutzenrelevanz stehen.


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