Mitarbeiterbeurteilung Personalentwicklung

Häufige Fragen und hilfreiche Antworten zu Zielvereinbarungen

Zielvereinbarungen sind ein beliebtes Führungsinstrument. Sie motivieren, fördern das Leistungsbewusstsein, spornen an und geben Mitarbeitern mehr Sicherheit, Perspektiven und Orientierung. Die folgenden Fragen sind oft zu hören.

Durch die Vereinbarung eines Ziels werden die Akzeptanz eines Ziels und die beschriebenen Zielwirkungen erreicht. Vereinbarungsprozesse sind im privaten und erst recht im beruflichen Miteinander ein sehr herausforderndes Vorhaben. Es geht darum, nachfolgend mit häufigen Fragen und Antworten einige wesentliche Aspekte zu beleuchten und mit prägnanten Antworten Praxistipps abzuleiten.

Allzu häufig werden auch Zielvorgaben als Zielvereinbarungen betitelt. Das führt leicht zu dem Effekt, dass um den Begriff herum hohe Erwartungshaltungen entstehen und sich bunte Illusionen ranken, die sich dann in der Praxis als herbe Enttäuschung niederschlagen. Denn Vorgaben haben schliesslich einen gänzlich anderen Charakter als Vereinbarungen.

Wie formuliert man nicht messbare Ziele möglichst verpflichtend?

Grundsätzlich gilt: Ein Ziel definiert das angestrebte Arbeitsergebnis – entweder ein Produkt oder eine Dienstleistung. Entspricht das Ergebnis den Anforderungen und Erwartungen, so bringt es den geplanten Nutzen. Wir sprechen in diesem Fall von Qualität und Zielerreichung. Es kommt also darauf an, im Vorwege ein sehr konkretes Bild von dem Ergebnis zu entwerfen, eine Art Spezifikation festzulegen. Einige Fragen helfen bei dem Bemühen, nicht direkt quantifizierbare Ziele mit Indikatoren zu versehen: Was ist dem Empfänger der Leistung wichtig? Was muss konkret eintreten, damit wir von einem Erfolg sprechen?

Was ist zu tun, wenn mein Mitarbeiter den Grad der Zielerreichung anders einschätzt als ich?

Grundsätzlich sind zwei Wege denkbar: Sie lassen ihre unterschiedlichen Auffassungen in beiderseitigem Einvernehmen nebeneinander stehen und halten sie – soweit gewünscht oder erforderlich – schriftlich fest. Solange keine Vergütung für die Zielerreichung vereinbart wurde, ist dieser Weg möglich. Allerdings ist zu empfehlen, die getroffene Vereinbarung darauf hin zu überprüfen, ob die Zielerreichungsgrade konkret genug definiert wurden. Oft weisen Differenzen auf unzureichende Zielfestlegungen hin.

Ist es sinnvoll, Ziele mit dem Team zu vereinbaren? Worauf muss ich achten?

Ein Beispiel, dass Teamvereinbarungen durchaus sinnvoll und erfolgreich sein können: Mit einer Gruppe von Produktionsmitarbeitern wurde vor einem Jahr das gemeinsame Ziel – für die Dauer von 18 Monaten – vereinbart, die Ausschussquote zu verringern und je Quartal unter 2% zu halten. Bei Zielerreichung wurden alle drei Monate die Mitarbeiter zu einem gemeinsamen Gourmet-Frühstück eingeladen. Jeder erhielt in Barauszahlung eine Prämie in Höhe von 50 Euro bzw. Franken.

Es hat sich für das Unternehmen und die Mitarbeiter gelohnt: Bis jetzt wurde das Ziel in jedem Quartal erreicht. Wichtig war, dass es vor der Festlegung des Ziels Informationen über die Ausschusskosten gab und Gespräche über mögliche Wege der Verringerung gab. Es wurde heftig diskutiert, bis als realistisches Ziel die 2%-Quote vereinbart wurde, die nahezu alle akzeptierten. Die Prämienhöhe wurde anschliessend vom Unternehmen festgesetzt und erhöhte die Akzeptanz und den Einsatz zusätzlich.

Wie kann ich das Selbstvertrauen meines Mitarbeiters bezüglich Zielverreichung wirksam stärken?

Zeigen Sie vor allem, dass Sie selbst Vertrauen in die Zielerreichung haben. Denn wenn das Selbstvertrauen ins Wanken gerät, verliert man allzu leicht den Blick für das eigene Leistungsvermögen. Sprechen Sie in diesen Situationen mit Ihrem Mitarbeiter und rufen Sie ihm seine Stärken in Erinnerung, weisen Sie auf vergangene Arbeitsergebnisse hin und erzählen Sie von Ihren Eindrücken und Erfahrungen mit ihm.

Bieten Sie Ihre eigene Unterstützung an und vereinbaren Sie zusätzliche Zwischenziele. Das Erfolgserlebnis, diese erreicht zu haben, ist ein wahrer Energiespender. Ihr Verhalten im Alltag ist bei allem entscheidend: Menschliche Wertschätzung auch bei Fehlern und Geduld statt Hektik. Oft sind Klarheit und Offenheit angesagt – zum Beispiel wenn das Ziel zu hoch angesetzt war oder wenn Fehlversagen oder fehlende Eignung vorliegen.

Wie kann ich die Akzeptanz verbessern?

Umso gemeinschaftlicher Ziele auf gleicher Augenhöhe festgelegt und besprochen werden und umso mehr auch Bedenken und Einwände des Mitarbeiters (möglichst in Form konkreter Korrekturen und Anpassungen) einfliessen und Kompromisse gefunden werden, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit der Akzeptanz. Die Zusicherung von Arbeitshilfsmitteln zur Unterstützung, das Einbinden von Entwicklungs- und Fördermassnahmen, das Aufzeigen von Perspektiven, die Hervorhebung von Talenten und Kernkompetenzen (und auch das bewusste Wählen von Zielen, welche diese nutzen) und die Aufteilung in Teilziele und Zwischengespräche sind weitere Massnahmen, welche die Akzeptanz von Zielvereinbarungen glaubwürdig fördern.

Helfen mir Zielvereinbarungen, wenn ich Mitarbeiter habe, von denen ich mich eigentlich trennen möchte?

Wenn Sie sich hinsichtlich Leistung und Verhalten eines Mitarbeiters unsicher sind und eine Trennung erwägen, können klare und präzise Zielvereinbarungen oder Vorgaben nützlich sein: Gerade wegen ihrer Eindeutigkeit und Messbarkeit verhelfen sie oft zu mehr Klarheit. Formulieren Sie Ihre Erwartungen bzw. Arbeitsergebnisse ganz konkret und legen Sie fest, woran Sie beide die Zielerreichung messen werden. Bieten Sie Ihre Hilfe an und legen Sie geeignete Unterstützungsmassnahmen fest. Achten Sie darauf, dass die Ziele kurzfristig sind – ein bis zwei Monate sind oft ein geeigneter Zeitraum. Entweder werden Sie positiv überrascht sein, weil Ihr Mitarbeiter Ihren Eindruck widerlegt oder Sie können eine Zielverfehlung ausmachen und deren Ursachen erkennen. Das kann Sie beispielsweise zu dem Schluss führen, dass diese Ursachen kurzfristig nicht behebbar sind.

Sind so genannte Bilanzgespräche zum Zielerreichungsstand empfehlenswert?

Bilanzgespräche sind nützlich: Sie zeigen dem Mitarbeiter Ihr Interesse, geben Ihnen Informationen über den Stand und eröffnen die Möglichkeit, ergänzende Massnahmen oder Unterstützungen zur Zielerreichung oder auch Zielanpassungen vorzunehmen.

Wenn ja, was ist zu beachten und wie oft sind diese zu führen?

Wenn Sie zu häufig Bilanzgespräche ansetzen, erwecken Sie leicht Eindruck, dass Sie kein rechtes Zutrauen zum Mitarbeiter haben. Wenn Sie nur Ergebnisse abfragen und keinen Raum für Fragen und Beratung des Mitarbeiters geben, werden Sie im Verdacht stehen, es gehe Ihnen nur um Kontrolle. Wenn Sie auf Fehler und Versäumnisse nur mit Schuldzuweisungen reagieren, wird der Mitarbeiter Bilanzgespräche nicht als hilfreiche Unterstützung begrüssen. Vereinbaren Sie bei der Zielfestlegung, wann oder wie oft Sie ein Bilanzgespräch führen werden. Klären Sie, dass zusätzliche Gespräche bei Bedarf von beiden Seiten anberaumt werden können. Begründen Sie, warum Sie ein zusätzliches Gespräch wünschen und was Ihr Ziel ist.

Wie kann ich das Selbstvertrauen bezüglich Zielverreichung wirksam stärken?

Zeigen Sie vor allem, dass Sie selbst Vertrauen in die Zielerreichung haben. Denn wenn das Selbstvertrauen ins Wanken gerät, verliert man allzu leicht den Blick für das eigene Leistungsvermögen. Sprechen Sie in diesen Situationen mit Ihrem Mitarbeiter und rufen Sie ihm seine Stärken in Erinnerung, weisen Sie auf vergangene Arbeitsergebnisse hin und erzählen Sie von Ihren Eindrücken und Erfahrungen mit ihm.

Bieten Sie Ihre eigene Unterstützung an und vereinbaren Sie zusätzliche Zwischenziele. Das Erfolgserlebnis, diese erreicht zu haben, ist ein wahrer Energiespender. Ihr Verhalten im Alltag ist bei allem entscheidend: Menschliche Wertschätzung auch bei Fehlern und Geduld statt Hektik. Oft sind Klarheit und Offenheit angesagt – zum Beispiel wenn das Ziel zu hoch angesetzt war oder wenn Fehlversagen oder fehlende Eignung vorliegen.

Wie steht es um die Vorbereitung und Planung?

Das gemeinsame Entwickeln und Vereinbaren von Zielen setzt Information und Dialog voraus. In der Praxis steht diese einfache und klare Anforderung dem Engpassfaktor Zeit gegenüber. Zielfindungsgespräche mit mehr Mitarbeitern innerhalb eines sehr engen Zeitraumes zu führen, bindet Zeitreserven, die auf den ersten Blick nicht vorhanden sind; denn das so genannte Alltagsgeschäft, Meetings und sonstige Anforderungen bestehen fort. Jedes Zielfindungsgespräch bedeutet zudem Vorbereitung. Halbherzige Vorbereitungen, eine sehr knapp angesetzte Gesprächsdauer sowie wiederholte Terminverschiebungen gefährden den Zielvereinbarungsprozess vor dem eigentlichen Beginn.


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