Mitarbeiterführung Mitarbeitergespräche

Merkblatt für Mitarbeitergespräche – von A-Z ausformuliert

Dieses Merkblatt informiert Mitarbeiter über Sinn und Zweck von Mitarbeitergesprächen, die Prinzipien, die Verhaltensregeln und mehr und hilt  damit, diese zu verankern und zu einem wichtigen Führungsinstrument in Ihrem Unternehmen zu machen.

Einführung, Motivation und Ziele

Mitarbeitergespräche sind in unserem Unternehmen ein zentrales Führungsinstrument zur Standortbestimmung und offenen Kommunikation. Mitarbeitergespräche fördern die Leistungen in einer partnerschaftlichen Kultur, in der Menschen mit ihren Stärken und Schwächen akzeptiert werden und gemeinsame Lösungen im Vordergrund stehen. Wie erfolgreich dieses Instrument eingesetzt wird, hängt ganz wesentlich von der Einstellung des Vorgesetzten und Mitarbeiters und deren Motivation ab.

Arten von Mitarbeitergesprächen

Jedes berufliche oder persönliche Problem oder Anliegen kann ein Mitarbeitergespräch erfordern, welches nicht Gegenstand einer Reg-lementierung sein soll und darf. Gemäss unserer Führungsphilosophie und Unternehmenskultur sind es aber die folgenden Arten von Mitarbeitergesprächen, die fester und verpflichtender Bestandteil der Unternehmenskommunikation sind und denen besondere Bedeutung beigemessen werden soll: Leistungsbeurteilung, Förderung und Beförderung, Zielvereinbarung, Qualifikation, Aus- und Weiterbildung, Laufbahn und Karriere, und mindestens zwei Mal pro Jahr stattzufindende Standortbestimmungen.

Organisation, Zeitpunkt und Dauer

Mitarbeitergespräche sollten mehrere Male, mindestens vier bis fünf Mal pro Jahr, nach individuellem und situativem Bedarf stattfinden. Offizielle Jahres-Mitarbeitergespräche werden in unserem Unternehmen jeweils Ende <Monat> durchgeführt und von der Personalabteilung organisiert und betreut. Die Personalabteilung wird mittels Fragebogen und Gesprächsbericht vom Linienvorgesetzten informiert.

Rahmenbedingungen und Beurteilungsbögen

Für die Akzeptanz von Mitarbeitergesprächen ist es wichtig, dass sie geplant und reibungslos in den Arbeitsalltag integriert werden. Dabei müssen Mitarbeiter erfahren: a) wie sie sich optimal auf die Gespräche vorbereiten können b) warum ein durchdachtes Beurteilungssystem wichtig ist c) wie Beurteilungsbögen gestaltet werden können d) was grundsätzlich wichtig ist, um ein gutes Gespräch zu führen.

Grundlagen für die Kommunikation

Es geht nie nur um Inhalte, die wir unseren Mitarbeitern vermitteln, sondern immer auch um die Art und Weise, wie das Gespräch geführt wird und wie konstruktiv die Atmosphäre ist, die wir schaffen. Führungskräfte haben dabei klare Ziele, die auf Basis einer guten Kommunikationskultur von Mitarbeitern verstanden und akzeptiert werden.

Kommunikation – auch schwierige Gespräche meistern

Die eigentliche Bewährungsprobe für jeden Vorgesetzten sind die Gespräche, in denen es um unangenehme und heikle Gesprächsanlässe geht oder bei denen der Mitarbeiter sich anders verhält, als man dies erwartet. Die Mittel für Gegensteuer: a) Motivation: Herausforderung c) Kritikgespräche d) Zukunfts- und nicht Vergangenheitsorientierung. Bei solchen Gesprächen ist die Personalabteilung jederzeit behilflich oder übernimmt diese sogar, je nach Situation, in Absprache mit dem Linienvorgesetzten, ganz.

Nachbereitung und Zielumsetzung

Die eigentliche Arbeit beginnt nach dem Mitarbeitergespräch. Hier geht es um: a) das Festhalten von Vereinbarungen und Zielen b) das Interesse an den Mitarbeitern, ihrer Arbeit und ihren Fortschritten im Arbeitsalltag c) die Kontrolle und regelmässige Gespräche und d) das Feedback zu den Mitarbeitergesprächen, wenn dies notwendig oder sinnvoll ist.

EFA – Entwicklung-Förderung-Anerkennung

Dieser in unserem Unternehmen wichtige und konsequent zu prakti-zierende Prozess ist modulartig aufgebaut: Beschreibung der Stelle mit ihren Verantwortungsbereichen und Kompetenzen, Zielvereinbarungen, Besprechen der Zielerreichung sowie Planung der Fördermassnahmen und der Personalentwicklung. Gerade die Potentialeinschätzung des Mitarbeiters hat grosse Bedeutung. Hier werden auch ganz konkrete Schritte in die Wege geleitet – beispielsweise Auslandsaufenthalte im Vorfeld einer Managementaufgabe. Ein Hilfsmittel ist dabei das Kompetenzmodell, das einen Katalog zu „Kenntnissen, Erfahrungen, Fähigkeiten“ beinhaltet.

Feedback auch für Führungskräfte

Sollte die Sicht des Mitarbeiters von der seines Vorgesetzten abweichen, so kann der Mitarbeiter eine Stellungnahme abgeben und ein Gespräch mit der nächsthöheren Führungskraft oder der Personalabteilung verlangen.

Bewertungen

Die Bewertungen müssen qualitativ und quantitativ durch Skalierungen erfolgen. Dabei ist der qualitativen Beurteilung die grössere Bedeutung und entsprechende Ausführlichkeit und Zeit zu widmen. Entsprechende Formulare liegen vor und die Personalabteilung ist dazu angehalten, Kaderleute dabei zu beraten und zu unterstützen.


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