Human Resource Management Mitarbeiterführung

So gelingen Lohnverhandlungen mit Führungskräften

In der Regel wird bei Führungskräften erst am Ende der Bewerbungsphase über das Gehalt gesprochen.Was auch in taktischer Hinsicht sonst noch von Bedeutung ist und mit einbezogen werden sollte, erfahren Sie in diesem Beitrag.

Lohnverhandlungen mit Führungskräften werden oft über mehrere Gespräche hinweg geführt und sind dann am Schluss einer der wichtigsten Bestandteile abschliessender Vertragsverhandlungen.Es ist von grösster Wichtigkeit, nebst dem Gehalt und variabler Lohnbestandteile möglichst alle Aspekte und Fragen schon vorher zu klären oder mindestens einen konkreten Rahmen zu stecken (durch den Stellenwechsel eventuell entstehende Probleme oder heikle Punkte wie Leistungsumschreibungen). Bei der Vertragsverhandlung geht es bezüglich Gehalt und Lohnfragen im Allgemeinen um folgende Punkte:

  • Aushandlung der fixen Gehaltshöhe
  • Details der Sozialleistungen
  • Zusatzleistungen wie Boni oder Provisionen
  • Festsetzung des Gehalts und von Extraleistungen
  • Regelung und Definition im Arbeitsvertrag
Oft verstärkt sich der positive Eindruck von Bewerbern und Kandidaten in dieser Phase von der mündlichen Zusage bis zur Vertragsunterzeichnung. Im negativen Fall können aber auch Warnsignale und Schwächen des Kandidaten auftauchen. Es gibt Kandidaten, die es besonders gut verstehen, gerade im Bereich der Gehaltsverhandlungen taktisch Vorteile herauszuholen. Es stärkt die unternehmensseitige Position und kürzt die Verhandlungen ab, wenn man schon im Vorfeld eine Obergrenze setzt, die im Salärbudgetrahmen des Unternehmens liegt.Es ist aus taktischen Gründen auch empfehlenswert, nicht gleich zu Beginn das maximal mögliche Gehalt zu nennen. So gewinnt man eher Spielraum für zukünftige Entwicklungsetappen oder kann schon nach der Einführung eine aufgrund erbrachter Leistungen erfolgende Gehaltserhöhung vornehmen. Eine solche ist dann Ausdruck besonderer Anerkennung und daher sehr motivierend.

Beachtet werden sollte auch das Lohngefüge innerhalb des Teams und Unternehmens, da sonst hier später Konflikte und Demotivation entstehen, wenn neue Mitarbeiter bevorzugt werden und höhere Löhne erhalten.

Man sollte stets auch den Gesamtwert der Zusatz- und Extraleistungen wie allfällige Incentives oder die variablen Lohnbestandteile und die Chance, von diesen zu profitieren, ins Feld führen. Beharrt der Bewerber auf Umzugskosten, Höhe von Arbeitswegentschädigungen, Boni oder ähnlichem, kann man ihm den Wert der Zusatz- und Extraleistungen entgegenhalten. Anstelle von höheren Extraleistungen kann als Entgegenkommen auch das Grundgehalt erhöht werden. Zu beachten sind unter anderen die folgenden Punkte:

  • Wie gründlich und stellenbezogen hat sich der Kandidat vorbereitet?
  • Wie überzeugend und auf die Stelle ausgerichtet versteht es der Kandidat, seine Qualifikation und sein Leistungsvermögen darzulegen?
  • Wird mit Fakten und konkreten Leistungsausweisen argumentiert, die für die ausgeschriebene Stelle relevant sind?
  • Sind das Verhalten, die Köpersprache und die Mimik authentisch und selbstbewusst, wird der Augenkontakt hergestellt?
  • Wird auf Argumente und Begründungen eingegangen und werden diese verstanden?
  • Welche Arbeitsethik und –moral, aber auch welches Leistungsbewusstsein kann in den Argumenten und Begründungen erkannt werden?
Argumentiert der Kandidat nur aus seiner Sicht, ohne Berücksichtigung der Unternehmensinteressen und Anforderungen, ist dies oft auch ein charakterliches Warnsignal. Gerade bei Führungskräften sollte man aufmerksam auf die Argumentation achten, weshalb ein Lohn in bestimmter Höhe erwartet wird und auch, wie kompromissbereit und geschickt vom Kandidaten verhandelt wird.Dies gestattet Rückschlüsse auf die Motivation (ist sie einseitig oder zu stark auf materielle Vorteile und monetäre Aspekte ausgerichtet), die Flexibilität und viele andere wichtige Sozialkompetenzen, Stärken und Schwächen, die über Gehaltsfragen hinausgehen.

Es ist aber auch von Bedeutung, Kandidaten und neu eintretenden Mitarbeitern die Vergütungspolitik des Unternehmens zu erklären, vor allem auch die allfälligen variablen und erfolgsabhängigen Lohnbestandteile. Doch auch die Lohnhöhe sollte nachvollziehbar und verständlich begründet und auch das Leistungsbewertungssystem vorgestellt und klar kommuniziert werden.

Je sachlicher, besser vorbereitet und fundierter begründet und argumentiert wird, desto mehr wird das Vertrauen des Kandidaten in die Professionalität und Fairness des Unternehmens gestärkt und auch die Bereitschaft für allfällige Konzessionen erhöht.

Das Buch zum Thema:
Joerg Aebischer
„Handbuch für ein wirksames Gehaltsmanagement“
PRAXIUM Verlag Zürich
230 Seiten – mit CD-ROM und Excelanalyse-Tools
ISBN 978-3952359617
Fr. 69.00 – Euro 46.00

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